“因此，只有像是服鞋類這樣的品類在很大程度上需要現(xiàn)場(chǎng)親身試穿、量體裁衣的，才能讓消費(fèi)者來(lái)到實(shí)體店鋪，因?yàn)閺木W(wǎng)上買到的不一定能合身。購(gòu)買這類商品要么你去百貨公司，要么就去定做。未來(lái)只有這樣的業(yè)態(tài)才能繼續(xù)做下去，只有提供這些需要現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)品類的百貨公司才能活下去”，張川評(píng)論道。
電商企業(yè)帶著新的理念、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品參與到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)里來(lái)，而傳統(tǒng)百貨業(yè)不僅改變很慢甚至還拒絕改變，依然銷售著那些標(biāo)準(zhǔn)化程度高的商品�？墒前儇浀陞s忘了，自己比互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)承擔(dān)著更多的租金和人力成本—以己之短硬碰他人之長(zhǎng)，這明顯是自己毀了自己。
而現(xiàn)在的趨勢(shì)是，除了某些大件以外，能在互聯(lián)網(wǎng)上完成的，我們基本都是在互聯(lián)網(wǎng)上完成；甚至，能在移動(dòng)端完成的，我們就不會(huì)在PC端完成。而且很多企業(yè)在不同渠道提供的體驗(yàn)是完全不同的，比如某些旅游網(wǎng)站，在PC端購(gòu)買就要多更多的步驟，而在移動(dòng)端，你可以非常簡(jiǎn)單地下訂單并進(jìn)行支付。因此，這導(dǎo)致了一個(gè)新的趨勢(shì)，當(dāng)消費(fèi)者在某一個(gè)渠道（通常為移動(dòng)端）形成習(xí)慣后，他可能就不在去其他渠道（通常為實(shí)體百貨店）了。
傳統(tǒng)百貨的第三大問(wèn)題在于人才缺口。
百貨業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)是兩個(gè)完全不同的東西，各大企業(yè)都有巨大的人才缺口，因此一旦在傳統(tǒng)行業(yè)太久，在一定程度上就會(huì)難以轉(zhuǎn)型，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)在很大程度上否定了實(shí)體店的渠道優(yōu)勢(shì)理念。而且我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，百貨店的經(jīng)營(yíng)者通常都是綜合知識(shí)結(jié)構(gòu)較落后、對(duì)新鮮事物不夠敏感的年紀(jì)偏大的人士，對(duì)他們來(lái)說(shuō)快速發(fā)展和進(jìn)化的互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)總是在挑戰(zhàn)他們學(xué)習(xí)的極限。
“在沒有很強(qiáng)的外力作用下，或者能夠進(jìn)行自我否定、自我認(rèn)知的情況下，大部分傳統(tǒng)百貨人是很難接受互聯(lián)網(wǎng)、跟上發(fā)展節(jié)奏的。如果從一開始就不接受甚至排擠新鮮事物，那么他們也就不愿意去了解，甚至是害怕去了解，進(jìn)而恐懼任何不確定的改變。因此隨著新知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的發(fā)展，他們就慢慢被淘汰出局了。”張川從心理層面分析了百貨業(yè)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的態(tài)度。
不過(guò)，他也樂觀地表示，再過(guò)10年，當(dāng)這一批80后、90后到了30多歲、40歲時(shí)，就不會(huì)出現(xiàn)這種情況了，因?yàn)樗麄兙褪请S著互聯(lián)網(wǎng)成長(zhǎng)起來(lái)的。到時(shí)候可能就沒有所謂的線上線下之區(qū)分了，“每隔5年、10年，商業(yè)模式就會(huì)發(fā)生一定的變化，世界就是快速發(fā)展、變化的，”張川分析道。
買手制也不是救命稻草
傳統(tǒng)百貨業(yè)是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的行業(yè)，在一定程度上，超市和百貨店的差別甚至就是是否有人提供服務(wù)的問(wèn)題。在差異化缺失、惡性競(jìng)爭(zhēng)加劇的環(huán)境之中不少人提到了盛行于歐美的“買手制”，并相信，買手制將可以拯救下行中的百貨公司。
顯然，張川并不這么看，“買手制起源于100多年前。以英國(guó)為例，當(dāng)時(shí)男人們都是穿著西裝、戴著禮帽拿著拐杖或者雨傘，這個(gè)年代產(chǎn)生買手制的原因在于，這一套衣服可能符合六成甚至更多的消費(fèi)者需求，那只需要一個(gè)買手去買就好了。把這個(gè)例子遷移到現(xiàn)在，那我們也得去看定制化的東西：比如說(shuō)一個(gè)電商網(wǎng)站需要買蘋果手機(jī)，這時(shí)候一個(gè)買手就可以了。通過(guò)談判他可以直接購(gòu)買10萬(wàn)臺(tái)，這就是廣義上的買手，是為了在最短的時(shí)候，用最少的資源做到最高的效率。”
手機(jī)是標(biāo)準(zhǔn)化的，這幾乎沒有變化；可是衣服、褲子、鞋子越來(lái)越遠(yuǎn)離標(biāo)準(zhǔn)化了，甚至開始DIY.無(wú)論是在北京還是上海、廣州，幾乎一千個(gè)男人都穿著一千種搭配，他們都有自己獨(dú)特的審美取向。這時(shí)候你如果讓一個(gè)買手去買1000個(gè)不同的東西，那就是不現(xiàn)實(shí)的。
解決之道只有更加廣泛地參與“眾包”，讓品牌、讓外部專業(yè)人士和其他利益關(guān)系方來(lái)做這一切，因?yàn)樗麄冇肋h(yuǎn)比店鋪更能敏銳地發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者的變化和偏好。“你作為開商城的經(jīng)營(yíng)者，你需要做的是統(tǒng)籌規(guī)劃，這個(gè)位置放什么？那個(gè)位置的主題是什么？然后根據(jù)客流再去調(diào)整。”
“也就是說(shuō)，一個(gè)商場(chǎng)可能每幾個(gè)月就要進(jìn)行一定變化，而不是現(xiàn)在這種幾年才裝修一次，這個(gè)頻率太低了。商業(yè)的核心一定是不斷改變自己，不斷調(diào)整，甚至不斷否定過(guò)去，不然一旦你被趨勢(shì)所否定，你的垮掉就只是時(shí)間的問(wèn)題了”。
按照張川的邏輯，百貨公司其實(shí)需要的是用“買手+眾包”的模式來(lái)做，一個(gè)公司可以在初期通過(guò)買手制吸引客流，但是隨著企業(yè)的壯大，客流就會(huì)發(fā)生變化，這個(gè)時(shí)候他們的選擇就出現(xiàn)巨大的差異化。這時(shí)候幾個(gè)買手根本就解決不了問(wèn)題，必須讓社會(huì)化的利益關(guān)系方來(lái)解決。
差異化革命是必須的
“傳統(tǒng)百貨絕非沒有未來(lái)，但前提是，你要能提供顧客需要的、而且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法提供的體驗(yàn)，那你就可以生存下來(lái)，而且生存得很好。”
顯然，張川對(duì)于百貨的未來(lái)還是有信心的，“但是如果是純標(biāo)準(zhǔn)化的零售，比如傳統(tǒng)的超市，那么未來(lái)就幾乎沒有立足之地了，而且你也能看到，很多國(guó)際頂級(jí)的零售巨頭都在關(guān)店、開始涉足線上，但像服裝、鞋帽、鐘表、個(gè)性化商品等差異化極大的體驗(yàn)性業(yè)態(tài)，甚至是一定要提供試穿、試戴、試用后才能產(chǎn)生最終購(gòu)買決定的這些商品才有存在的價(jià)值。”
百貨必須進(jìn)行差異化革命，尤其要和網(wǎng)絡(luò)具有巨大的差異，不然實(shí)體店就只有做展覽室的意義了：“同時(shí)，價(jià)格也是一個(gè)因素，”張川說(shuō)，“由于租金、人力等問(wèn)題，相同的衣服百貨公司可能加價(jià)8倍以上，這就導(dǎo)致本來(lái)百貨公司還是有一定生意的，因?yàn)楦鞣N自身的成本問(wèn)題，而逼走了消費(fèi)者：你現(xiàn)在隨便去實(shí)體店看，一雙好一點(diǎn)的女靴可能就標(biāo)價(jià)就要兩三千塊，即使新品打折，也比網(wǎng)上要貴出好幾倍。而且這雙靴子可能賣五六百塊錢才是合理的，可你在實(shí)體店卻要多付不少，這就是不合理的。”
消費(fèi)者越來(lái)越聰明，那他就會(huì)用腳投票，去實(shí)體店里試穿，記下型號(hào)，回家后網(wǎng)上下單，因此這種展覽室效應(yīng)并非是互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)設(shè)備的入侵而造成的，根本上來(lái)說(shuō)是實(shí)體店自己本身的問(wèn)題。
在差異化之后，百貨店必須開始培養(yǎng)新一代客戶，因?yàn)楝F(xiàn)在的傳統(tǒng)百貨店幾乎都是給那些有些年紀(jì)的中老年人開設(shè)的，但中老年人士可能隨著退休，相關(guān)的購(gòu)物欲望、頻率將會(huì)減少，所以過(guò)不了幾年，百貨公司這些最核心的客戶就退出舞臺(tái)了，而同時(shí)企業(yè)并沒有培育出新的客戶，這時(shí)候百貨店就會(huì)徹底走入末路。
現(xiàn)在的趨勢(shì)是，90后、00后現(xiàn)在越來(lái)越多地出現(xiàn)在我們面前，他們的購(gòu)買力、購(gòu)買意愿都非常大，但是我們同樣發(fā)現(xiàn)，他們?nèi)グ儇浀�、超市的比率并不高，但是他們一定�?huì)去哪里？都是電影院、咖啡館、餐館等，這都是體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的重要場(chǎng)所和組成部分：和購(gòu)物不同，購(gòu)物可以在網(wǎng)上，而電影院可以提供家里看電影所無(wú)法享受的體驗(yàn)，他們會(huì)在家里看美劇，但是電影卻一定會(huì)去電影院，咖啡館、餐館也是一樣的—這都是屬于只有在特定場(chǎng)所才能體驗(yàn)到的東西。因此，只有實(shí)體店能提供這種體驗(yàn)，他們才會(huì)來(lái)。
“因此，百貨公司必須轉(zhuǎn)型，我們看到的經(jīng)驗(yàn)是，百貨公司必須從‘賣東西’這三個(gè)字中走出來(lái)，去提供體驗(yàn)，去提供那些只有現(xiàn)場(chǎng)才能參與的環(huán)境，因此未來(lái)可能百貨公司就不再是百貨公司，而是主題體驗(yàn)館、體驗(yàn)中心、體驗(yàn)商場(chǎng)，而不是這種傳統(tǒng)的1樓到8樓全在賣東西的傳統(tǒng)印象，”張川認(rèn)為，“用戶體驗(yàn)”這幾個(gè)字必須進(jìn)入百貨的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略中來(lái)，“有一天你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，在體驗(yàn)商場(chǎng)中，大家賣的完全是非標(biāo)準(zhǔn)化的、差異化的東西，這種東西可能是限量的，甚至是只有線下才有的，這樣才能吸引消費(fèi)者進(jìn)店，而不是去網(wǎng)上搜索。”
所以，百貨業(yè)千萬(wàn)不要試圖去解決那些線上能解決的需求，一定是要帶來(lái)線上沒有的、但價(jià)格能接受的東西。如果說(shuō)傳統(tǒng)的百貨公司是“八成購(gòu)物+兩成體驗(yàn)”，那么現(xiàn)在我們必須把這一切顛倒過(guò)來(lái)，讓消費(fèi)者“八成體驗(yàn)+兩成購(gòu)物”，而這兩成購(gòu)物中，甚至不是傳統(tǒng)的Zara、優(yōu)衣庫(kù)，而是那些非常精致的、獨(dú)特的東西—一定是網(wǎng)上沒法買沒法體驗(yàn)的。
客戶需要吃喝玩樂一體的百貨業(yè)態(tài)，如果小型的百貨店無(wú)法改變，那就會(huì)被淘汰；大型的就要有壯士斷腕的勇氣，不斷地改變來(lái)迎合消費(fèi)者需求。最簡(jiǎn)單的，我們現(xiàn)在已經(jīng)可以發(fā)現(xiàn)有些百貨店、購(gòu)物中心在進(jìn)行轉(zhuǎn)型了�？Х鹊辍⒉蛷d、冷飲店等開始進(jìn)入到每個(gè)樓層��按照未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)，那么一定不是全服裝的經(jīng)營(yíng)，而是每層都有咖啡廳、都有吃的、都有玩的、都有歇腳的地方，而不是連一張椅子都找不到。
“百貨業(yè)，乃至零售業(yè)，都不要再糾結(jié)于如何扭轉(zhuǎn)互聯(lián)網(wǎng)的趨勢(shì)，因?yàn)槟愀咀霾坏剑ヂ?lián)網(wǎng)的核心是‘低成本’和‘標(biāo)準(zhǔn)化’，那么百貨業(yè)就必須做出自己的一條新路，通過(guò)差異化來(lái)給顧客帶來(lái)完全不同的東西，而且只要你能提供差異化的體驗(yàn)，你不僅能活下來(lái)，還能活得很好。”
“你必須善于學(xué)習(xí)和運(yùn)用新鮮事物，至少也要緊緊跟隨潮流，不管你曾經(jīng)多么地成功過(guò)。也惟有不斷地變革才能持續(xù)地生存，對(duì)人、對(duì)企業(yè)都是如此，”張川最后總結(jié)道。
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