2、ZARA
ZARA平均每件服裝價格只有LVHM四分之一，但是，回看兩家公司的財務(wù)年報，ZARA稅前毛利率比LVHM集團(tuán)還高23、6%。
(1)分析顧客的需求
在ZARA的門店里，柜臺和店內(nèi)各角落都裝有攝影機(jī)，店經(jīng)理隨身帶著PDA。目的是記錄其顧客的每個意見，如顧客對衣服圖案的偏好，扣子的大小，拉鏈的款式之類的微小舉動。店員會向分店經(jīng)理匯報，經(jīng)理上傳到ZARA內(nèi)部全球資訊網(wǎng)絡(luò)中，每天至少兩次傳遞資訊給總部設(shè)計人員，由總部作出決策后立即傳送到生產(chǎn)線，改變產(chǎn)品樣式。
關(guān)店后，銷售人員結(jié)帳、盤點每天貨品上下架情況，并對客人購買與退貨率做出統(tǒng)計。再結(jié)合柜臺現(xiàn)金資料，交易系統(tǒng)做出當(dāng)日成交分析報告，分析當(dāng)日產(chǎn)品熱銷排名，然后，數(shù)據(jù)直達(dá)ZARA倉儲系統(tǒng) 。
收集海量的顧客意見，以此做出生產(chǎn)銷售決策，這樣的作法大大降低了存貨率。同時，根據(jù)這些電話和電腦數(shù)據(jù)，ZARA分析出相似的“區(qū)域流行”，在顏色、版型的生產(chǎn)中，做出最靠近客戶需求的市場區(qū)隔。
(2)結(jié)合線上店數(shù)據(jù)
2010年，ZARA同時在六個歐洲國家成立網(wǎng)絡(luò)商店，增加了網(wǎng)絡(luò)巨量資料的串連性。2011年，分別在美國、日本推出網(wǎng)絡(luò)平臺，除了增加營收，線上商店強(qiáng)化了雙向搜尋引擎、資料分析的功能。不僅回收意見給生產(chǎn)端，讓決策者精準(zhǔn)找出目標(biāo)市場;也對消費者提供更準(zhǔn)確的時尚訊息，雙方都能享受“大數(shù)據(jù)”帶來的好處。分析師預(yù)估，網(wǎng)絡(luò)商店為ZARA至少提升了10%營收。
此外，線上商店除了交易行為，也是活動產(chǎn)品上市前的營銷試金石。ZARA通常先在網(wǎng)絡(luò)上舉辦消費者意見調(diào)查，再從網(wǎng)絡(luò)回饋中，擷取顧客意見，以此改善實際出貨的產(chǎn)品。
ZARA將網(wǎng)絡(luò)上的海量資料看作實體店面的前測指標(biāo)。因為會在網(wǎng)絡(luò)上搜尋時尚資訊的人，對服飾的喜好、資訊的掌握，催生潮流的能力，比一般大眾更前衛(wèi)。再者，會在網(wǎng)絡(luò)上搶先得知ZARA資訊的消費者，進(jìn)實體店面消費的比率也很高。
這些顧客資料，除了應(yīng)用在生產(chǎn)端，同時被整個ZARA所屬的英德斯(Inditex)集團(tuán)各部門運用：包含客服中心、行銷部、設(shè)計團(tuán)隊、生產(chǎn)線和通路等。根據(jù)這些巨量資料，形成各部門的KPI，完成ZARA內(nèi)部的垂直整合主軸。
ZARA推行的海量資料整合，后來被ZARA所屬英德斯集團(tuán)底下八個品牌學(xué)習(xí)應(yīng)用�？梢灶A(yù)見未來的時尚圈，除了臺面上的設(shè)計能力，臺面下的資訊/數(shù)據(jù)大戰(zhàn)，將是更重要的隱形戰(zhàn)場。
(3)對數(shù)據(jù)快速處理、修正、執(zhí)行
H&M一直想跟上ZARA的腳步，積極利用“大數(shù)據(jù)”改善產(chǎn)品流程，成效卻不彰，兩者差距愈拉愈大，這是為什么?
主要的原因是，“大數(shù)據(jù)”最重要功能是縮短生產(chǎn)時間，讓生產(chǎn)端依照顧客意見，能于第一時間迅速修正。但是，H&M內(nèi)部的管理流程，卻無法支撐“大數(shù)據(jù)”供應(yīng)的龐大資訊。H&M的供應(yīng)鏈中，從打版到出貨，需要三個月左右，完全不能與ZARA兩周的時間相比。
因為H&M不像ZARA，后者設(shè)計生產(chǎn)近半維持在西班牙國內(nèi)，而H&M產(chǎn)地分散到亞洲、中南美洲各地�？鐕鴾贤ǖ臅r間，拉長了生產(chǎn)的時間成本。如此一來，“大數(shù)據(jù)”即使當(dāng)天反映了各區(qū)顧客意見，無法立即改善，資訊和生產(chǎn)分離的結(jié)果，讓H&M內(nèi)部的“大數(shù)據(jù)”系統(tǒng)功效受到限制。
“大數(shù)據(jù)”運營要成功的關(guān)鍵，是資訊系統(tǒng)要能與決策流程緊密結(jié)合，迅速對消費者的需求作出回應(yīng)、修正，并且立刻執(zhí)行決策。
3、亞馬遜
此前亞馬遜并未大張旗鼓推展廣告業(yè)務(wù)，直至2012年年底，有報道指出，亞馬遜即將推出實時廣告交易平臺，從而向Facebook和谷歌發(fā)起挑戰(zhàn)。這個實時廣告交易平臺又稱“需求方平臺”(Demand Side Platform，DSP)，可以讓廣告與目標(biāo)消費者相遇。廣告商可以在“需求方平臺”上競標(biāo)網(wǎng)站的閑置廣告空間，而競標(biāo)標(biāo)的包括廣告版位，以及符合特定條件的消費者。
亞馬遜開發(fā)的“需求方平臺”可以“協(xié)助廣告商接觸網(wǎng)路上的眾多用戶，同時也幫助客戶迅速找到想購買產(chǎn)品的相關(guān)資訊”，“需求方平臺”概念雖非亞馬遜首創(chuàng)，但以豐富資料為后盾。
亞馬遜與廣告商分享的資訊有兩類，一是依用戶網(wǎng)路行為所做的通用分類，例如熱衷時尚、喜愛電子產(chǎn)品、身份為母親、愛喝咖啡等，二是用戶的商品搜尋記錄。至于消費者的實際購物資料，亞馬遜似乎尚未列入分享。廣告商即使無法得知實際消費記錄，能了解潛在顧客的商品搜尋記錄;亞馬遜如果全力進(jìn)軍網(wǎng)路廣告市場，仍可能大大改變產(chǎn)業(yè)生態(tài)。
亞馬遜2012年的廣告收入約為5億美元， 2013年的廣告收入將達(dá)10億美元。這會成為亞馬遜未來幾年內(nèi)營收增長的新動力，更重要的是，它可能是亞馬遜各項業(yè)務(wù)中利潤率最高的業(yè)務(wù)之一。
4、沃爾瑪
2011年，沃爾瑪電子商務(wù)的營收僅是亞馬遜的五分之一，且差距年年擴(kuò)大，讓沃爾瑪不得不設(shè)法奮起直追，找出各種提升數(shù)字營收的模式。最終，沃爾瑪選擇在社交網(wǎng)站的移動商務(wù)上放手一搏，讓更大量、迅速的資訊，進(jìn)入沃爾瑪內(nèi)部銷售決策。沃爾瑪?shù)拿繌堎徺I建議清單，都是大量資料運算而出的結(jié)果。
2011年4月，沃爾瑪以3億美元高價收購了一家專長分類社群網(wǎng)站Kosmix。Kosmix不僅能收集、分析網(wǎng)絡(luò)上的海量資料(大數(shù)據(jù))給企業(yè)，還能將這些資訊個人化，提供采購建議給終端消費者(若不是追蹤結(jié)帳資料，這些細(xì)微的消費者習(xí)慣，很難從賣場 巡邏中發(fā)現(xiàn))。這意味著，沃爾瑪使用的“大數(shù)據(jù)”模式，已經(jīng)從“挖掘”顧客需求進(jìn)展到要能夠“創(chuàng)造”消費需求。
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