縱觀傳統(tǒng)百貨上線，提出融合概念的不在少數，但是真正做到融合的卻屈指可數。線上線下的業(yè)務體系都獨立，擁有獨立業(yè)務、招商、團隊，怎么能稱為融合呢？
實際上，目前上線的百貨公司，大多已是上市公司，一方面有股價的壓力，不能燒錢，一方面又迎著市場的發(fā)展，為了做電商而做電商，導致網上商城成為擺設。
傳統(tǒng)百貨公司做電商，必須要和百貨現有的資源做融合。
零售的邏輯思維模式不外乎人、貨、場。目前，除了賣一些優(yōu)惠券、團購等方式，百貨上線并沒有很好的辦法可以把線下的用戶導到線上來。
在林琛看來，人在銀泰具有核心的地位。因此，銀泰網正嘗試通過技術手段，將線上線下融合。
在商品上，銀泰網沒有做刻意的區(qū)別，而是希望銀泰百貨和銀泰網之間能有效融合，而所謂融合的鑰匙則是用戶，要將線上線下的核心用戶相匹配。
相比銀泰，賽特奧萊官方商城上70%的貨品歸屬商場，剩余30%才是自采，而且所定位的目標群也不盡相同。而王府井則是一方面培養(yǎng)買手，另一方面通過將線上線下的客戶群打通，從而盤活線下資源。
事實上，要做到真正融合，需要線下百貨的母體一起做調整，先從理念上將信息化水平提高，建立商品數據庫。但大多數百貨公司目前只能鎖定到品牌數量，而無法精確到商品的款號、尺碼、顏色、件數。
信息化管理能力欠缺，是百貨做電商面臨的最大問題。
對于不少線下傳統(tǒng)百貨，目前商場的信息化水平仍然停留在上世紀九十年代，只有收銀結算信息化。而當一件商品進入商場，系統(tǒng)不會記錄在案，如果三個月后被經銷商拿走，百貨商場也不會知道，只有當商品出售了，通過收銀結算，百貨商場才會知道。
對庫存商品用信息化控制，從而精確鎖定每一件商品的顏色、尺碼、庫存，是傳統(tǒng)百貨業(yè)未來發(fā)展的一個極大考驗，也是線上線下融合的關鍵。
單品管理就如同一條鴻溝，把百貨公司攔在線上線下融合的電商門外。
“并不要求可控，但需要可視。”林琛這么理解，百貨電商所需要的并不是把每件商品管起來，但至少需要知道庫存和價格，沒有數字化的信息又怎么能在網上賣呢?
事實上，聯(lián)營模式使得貨品和價格都控制在品牌商手中。即使僅僅做到可視，也仍然需要品牌商配合。每一個品牌門店都配有電腦，所有的庫存信息都在品牌商的電腦里，只有品牌商可以在第一時間告訴顧客有無庫存，或者最近調貨的門店等等。
如果百貨公司要嘗試線上線下融合，就需要先和品牌商達成共識，將這些品牌數據開放給百貨公司，從而實現雙贏。
跟美國百貨公司成立專門部門對數據集中錄入的模式略有不同，國內百貨公司的營業(yè)員，都是由品牌商支付薪資，百貨商場統(tǒng)一管理，但如此一來，需要將數據錄入的工作交給營業(yè)員。
以上品折扣為例，目前其擁有5000名導購，上品折扣為他們配備了手持設備PDA，在空閑的時候錄入數據。
不僅如此，百貨電商在一定規(guī)模前都不需要倉儲，百貨公司的門店便是倉庫，供應商會極其希望能快速將庫存銷售，所以門店一旦售罄便會立即補貨。在倉儲本身成為供應商成本的情況下，百貨電商只需要把信息系統(tǒng)做好，讓流程更健康。
而所謂的整合，也并非是從物理上搬到一個地方，而是把零散的信息，用云計算的方式串聯(lián)起來。在此之前，不少百貨商因為信息上無法打通，就覺得要把貨買來放倉庫，這種思路只會將業(yè)務變得越來越重。
從目前情況來看，一些百貨公司將網上商場和線下百貨獨立架構，也有一些將網上商場放在更高一層，把線下百貨公司都囊括在網上，網站成為一個大出口，連門店帶網站是一個平臺，稱為電子商務化。
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