過去20年是中國白酒的黃金時代，締造了令人矚目的商業(yè)與資本神話。但對國產(chǎn)葡萄酒而言，它卻是不堪回首的“失去”甚至“倒車”的20年。
在這20年，進(jìn)口紅酒滿天飛、國內(nèi)玩家集中倒閉、市場培育進(jìn)程緩慢。至始至終，沒有涌現(xiàn)出像茅臺、五糧液式的頭部企業(yè)，取而代之的，是不計其數(shù)的進(jìn)口酒倒?fàn)敗?/p>
中國酒業(yè)協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，2019年國內(nèi)規(guī)模以上葡萄酒企業(yè)155家，累計完成銷售收入145.09億，實現(xiàn)利潤10.58億。
而張裕一家的利潤，是11.3億。
也就是說，其他154家企業(yè)加起來的利潤是虧的，虧損已成為國內(nèi)葡萄酒企業(yè)的常態(tài)。
更尷尬的對比是，中國葡萄酒行業(yè)一年的利潤，貴州茅臺只要干一個禮拜。
張裕的表現(xiàn)雖然不盡人意，但已經(jīng)是行業(yè)明星了。如果說茅臺還有五糧液、郎酒等作為自己偉大的對手，張裕則是中國葡萄酒行業(yè)的一座孤島。
比如，曾經(jīng)的頭部玩家王朝酒業(yè)，市值僅剩下2.87億港幣（約2.5億人民幣）；上市公司ST威龍（維權(quán)），今年上半年營收1.68億，虧損1.38億，且面臨投資者集體訴訟……
表面上看，國產(chǎn)葡萄酒的落寞源自兩大標(biāo)志性事件——“三公消費改革”與“洋紅酒零關(guān)稅政策”。以張裕為例，反映在其業(yè)務(wù)增速表上，便是兩個“大坑”。
但仔細(xì)分析會發(fā)現(xiàn)，這并沒有足夠的說服力。
以茅臺為例，盡管三公消費依然沖擊了業(yè)務(wù)增長，但無論是增速還是總量，現(xiàn)在的茅臺都是“輕舟已過萬重山”。
2019年，茅臺的營收已經(jīng)是“三公改革”前（2011年）的4.8倍，利潤則達(dá)到了4.7倍。反觀張裕，業(yè)務(wù)量和利潤僅分別恢復(fù)到了2011年的85%和60%。
在國產(chǎn)紅酒雪崩的2017-2018年，進(jìn)口紅酒的增長同樣開始放緩。到2019年，受經(jīng)濟放緩和貿(mào)易摩擦等多重因素影響，進(jìn)口與國產(chǎn)紅酒更呈現(xiàn)出“雙下降”的態(tài)勢，預(yù)期中“未來全球第一大葡萄酒消費市場”的盛況遲遲沒有到來。
某資深品牌從業(yè)人士向華商韜略反饋，國產(chǎn)葡萄酒看似是事件觸發(fā)的行業(yè)萎靡，但根本上是整個品類市場的結(jié)構(gòu)性問題。
其中最核心的問題在于：過去10年，葡萄酒行業(yè)沒有培育出足夠龐大且穩(wěn)定的消費群體。
2020年初，張裕董事長周洪江在一次演講中表示，以國產(chǎn)和進(jìn)口規(guī)模四六開來估算，我國葡萄酒的行業(yè)規(guī)模大約在300億左右。
總經(jīng)理孫健也表示，中國葡萄酒在社交和家庭兩個消費場景的分配上極不均衡，“消費比例大約為9：1”。
換言之，紅酒真正基石性的家庭消費板塊，只有30億-40億的業(yè)務(wù)規(guī)模。
中國葡萄酒行業(yè)耕耘近30年的“紅酒=健康生活”，卻只換來了如此小的市場回報，不能不讓人唏噓。
這也解釋了，為何三公消費限制對紅酒的影響遠(yuǎn)大于白酒。
除了需求萎縮外，近十年來，從業(yè)者也見證了行業(yè)秩序的重新洗牌。
目前，中國有155家規(guī)模以上葡萄酒廠商，卻有8000余家葡萄酒進(jìn)口商。
隨著中國對新西蘭、格魯吉亞、澳大利亞等國葡萄酒實施零關(guān)稅，大量百元以下低價進(jìn)口紅酒涌進(jìn)市場，這對靠性價比續(xù)命的本土企業(yè)而言，近乎是屠殺。
市場上產(chǎn)品魚龍混雜，消費者對紅酒的認(rèn)知、品鑒，也缺乏最基本的辨別能力。
茅臺、五糧液等頭部白酒廠商，用了數(shù)十年時間教育用戶“什么是好酒”。但在葡萄酒市場，不管是張裕、奔富還是拉菲，都沒有能力去擔(dān)當(dāng)教育市場、發(fā)展品類的責(zé)任。
這最終導(dǎo)致白酒與紅酒的行業(yè)差距越拉越大。
而作為牌面最好的國產(chǎn)廠商，張裕的品牌策略，并不能給人留下足夠深刻的印象。
首先，張裕品牌體系太復(fù)雜，品牌之間的定位不清晰，導(dǎo)致消費者對張裕本身缺乏一個清晰的概念。
周洪江也曾坦然承認(rèn)，張裕100多年，品牌多的時候有1000多個單品。“大家覺得越多越好，但多了確實不行。”
在宣傳方式上，張裕也曾過度將品牌與西方的生活方式綁定。
例如，一位名叫Leigh Causby的品酒大師，曾長期出現(xiàn)在張裕的外包裝和宣傳廣告中。
但筆者嘗試在外網(wǎng)搜索相關(guān)信息時，甚至在維基百科中，都找不到同名的相關(guān)資料。
倒是有人在百度知道上問：張裕葡萄酒包裝上的老外是誰��？
改革開放早期，張裕一定程度上希望利用人們對西方生活的向往，來達(dá)成更好的營銷效果。
但客觀上，這種營銷方式，在消費者心智中內(nèi)化成了西式產(chǎn)品的優(yōu)勢，變相為進(jìn)口酒做足了嫁衣。
隨著進(jìn)口酒大量進(jìn)入，國產(chǎn)紅酒在部分消費者心中，便淪為了“假洋鬼子”。
反而像奔富、軒尼詩、人頭馬等海外品牌，積極聘請國內(nèi)當(dāng)紅明星代言，竭盡所能拉近與本地消費者的關(guān)系。
雖遭遇困難，但張裕依然拿著一手好牌。
首先，張裕的頭部品牌地位沒有根本動搖。在全球權(quán)威品牌價值評估機構(gòu)Brand Finance發(fā)布的“2020全球葡萄酒&香檳品牌價值10強”榜單上，張裕位居全球第二。
此外，張裕是國內(nèi)為數(shù)不多，兼具高、中、低全系列不同類型葡萄酒的行業(yè)巨頭。特別是解百納、卡斯特酒莊等王牌產(chǎn)品，市場口碑也依然強勢。
近期，國潮、新國貨等成為消費熱點，百年張裕，也在嘗試用新的思路不斷鞏固品牌地位。
至于如何打好這手牌，張裕也給出了新的答案。
一是在葡萄酒主戰(zhàn)場，捍衛(wèi)和提升品牌地位。
“（除白蘭地）零售價100元以下的產(chǎn)品，就把張裕品牌拿掉。”周洪江曾在訪談中表示：“如果冠上張裕的品牌，這個產(chǎn)品后面賣的越多，占的量越大，可能我們張裕的品牌就越往下走。”
價格戰(zhàn)中的勝利者，往往是在最后有能力和勇氣選擇不跟風(fēng)的那個。
為了這個策略，張裕做出了更加激進(jìn)的渠道調(diào)整——從今年三季度起，“解百納”正式執(zhí)行配額制。這是茅臺等白酒頭部企業(yè)常用的市場控制策略。飛天茅臺做配額，根本上源于其強勢的產(chǎn)品市場地位，再通過配額制作為輔助，二者最終達(dá)到一個正向循環(huán)。但在葡萄酒領(lǐng)域，由于缺少強勢的品牌屬性，因此鮮有廠商使用。
“解百納”的地位自然不如飛天，但是張裕決意打造一個“正向循環(huán)”，這自然是需要勇氣的。
二是在主陣地之外，張裕將以白蘭地展開側(cè)翼突圍。
在全球范圍來看，葡萄酒與烈性酒的占比可達(dá)1：1。但在中國，這個比例為1：7。中國人喝掉了全球近40%的烈性酒，但只消費了7%的葡萄酒。
消費者的口味習(xí)慣是難以改變的，尤其對于高度酒人群而言。
因此，無論是張裕還是富邑（奔富母公司），都選擇在烈性酒白蘭地這一品類上加大投入，以適應(yīng)中國的市場環(huán)境。
目前，張裕白蘭地在國內(nèi)穩(wěn)居市占率第一，但去年占葡萄酒業(yè)務(wù)的比重僅有26%。張裕的目標(biāo)，是希望在近幾年內(nèi)達(dá)到60%。
白蘭地與白酒類似，沒有最佳賞味期，存放時間越久、味道越醇厚。茅臺、五糧液等，正是由于其貨幣價值和收藏屬性，受到了藏酒愛好者的熱捧。
去年10月，張裕還在全國范圍內(nèi)展開一場“白蘭地老酒回購”行動。一瓶1914年的張裕白蘭地，可以直接兌換價值113.2萬元的可雅XO白蘭地。張裕希望通過學(xué)習(xí)高端白酒市場的打法，提升人們對白蘭地的市場想象力。
一邊全力打造XO高端品牌可雅，另一邊張裕金獎白蘭地加大了下沉分銷力度。2019年，張裕四大板塊中，白蘭地成為唯一保持正增長的業(yè)務(wù)線。
此外，受疫情影響，張裕在線上新興渠道也展開持續(xù)投入。
比如，與騰訊合作推廣“百萬人代言人計劃”，在經(jīng)銷商中推廣“智慧零售商城”，以快速提高在新渠道的存在感。
雖然張裕線上銷售占比僅為5%，拓展空間巨大，但能否有效提振業(yè)績，還有待觀察。
白酒與紅酒雖然同是酒，卻是兩個風(fēng)格迥異的品類，有著大相徑庭的生意邏輯。
被譽為“紅酒茅臺”的張裕，也終究不是茅臺，無法遵循茅臺的成功邏輯。
它只能在堅持做自己的路上，成為世界的張裕。
來源：華商韜略 郭海惟
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