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百年張裕失去的10年

  過去20年是中國白酒的黃金時代,締造了令人矚目的商業(yè)與資本神話。但對國產(chǎn)葡萄酒而言,它卻是不堪回首的“失去”甚至“倒車”的20年。

  在這20年,進(jìn)口紅酒滿天飛、國內(nèi)玩家集中倒閉、市場培育進(jìn)程緩慢。至始至終,沒有涌現(xiàn)出像茅臺、五糧液式的頭部企業(yè),取而代之的,是不計其數(shù)的進(jìn)口酒倒?fàn)敗?/p>

  中國酒業(yè)協(xié)會數(shù)據(jù)顯示,2019年國內(nèi)規(guī)模以上葡萄酒企業(yè)155家,累計完成銷售收入145.09億,實現(xiàn)利潤10.58億。

  而張裕一家的利潤,是11.3億。

  也就是說,其他154家企業(yè)加起來的利潤是虧的,虧損已成為國內(nèi)葡萄酒企業(yè)的常態(tài)。

  更尷尬的對比是,中國葡萄酒行業(yè)一年的利潤,貴州茅臺只要干一個禮拜。

  張裕的表現(xiàn)雖然不盡人意,但已經(jīng)是行業(yè)明星了。如果說茅臺還有五糧液、郎酒等作為自己偉大的對手,張裕則是中國葡萄酒行業(yè)的一座孤島。

  比如,曾經(jīng)的頭部玩家王朝酒業(yè),市值僅剩下2.87億港幣(約2.5億人民幣);上市公司ST威龍(維權(quán)),今年上半年營收1.68億,虧損1.38億,且面臨投資者集體訴訟……

  表面上看,國產(chǎn)葡萄酒的落寞源自兩大標(biāo)志性事件——“三公消費改革”與“洋紅酒零關(guān)稅政策”。以張裕為例,反映在其業(yè)務(wù)增速表上,便是兩個“大坑”。

  但仔細(xì)分析會發(fā)現(xiàn),這并沒有足夠的說服力。

  以茅臺為例,盡管三公消費依然沖擊了業(yè)務(wù)增長,但無論是增速還是總量,現(xiàn)在的茅臺都是“輕舟已過萬重山”。

  2019年,茅臺的營收已經(jīng)是“三公改革”前(2011年)的4.8倍,利潤則達(dá)到了4.7倍。反觀張裕,業(yè)務(wù)量和利潤僅分別恢復(fù)到了2011年的85%和60%。

  在國產(chǎn)紅酒雪崩的2017-2018年,進(jìn)口紅酒的增長同樣開始放緩。到2019年,受經(jīng)濟放緩和貿(mào)易摩擦等多重因素影響,進(jìn)口與國產(chǎn)紅酒更呈現(xiàn)出“雙下降”的態(tài)勢,預(yù)期中“未來全球第一大葡萄酒消費市場”的盛況遲遲沒有到來。

  某資深品牌從業(yè)人士向華商韜略反饋,國產(chǎn)葡萄酒看似是事件觸發(fā)的行業(yè)萎靡,但根本上是整個品類市場的結(jié)構(gòu)性問題。

  其中最核心的問題在于:過去10年,葡萄酒行業(yè)沒有培育出足夠龐大且穩(wěn)定的消費群體。

  2020年初,張裕董事長周洪江在一次演講中表示,以國產(chǎn)和進(jìn)口規(guī)模四六開來估算,我國葡萄酒的行業(yè)規(guī)模大約在300億左右。

  總經(jīng)理孫健也表示,中國葡萄酒在社交和家庭兩個消費場景的分配上極不均衡,“消費比例大約為9:1”。

  換言之,紅酒真正基石性的家庭消費板塊,只有30億-40億的業(yè)務(wù)規(guī)模。

  中國葡萄酒行業(yè)耕耘近30年的“紅酒=健康生活”,卻只換來了如此小的市場回報,不能不讓人唏噓。

  這也解釋了,為何三公消費限制對紅酒的影響遠(yuǎn)大于白酒。

  除了需求萎縮外,近十年來,從業(yè)者也見證了行業(yè)秩序的重新洗牌。

  目前,中國有155家規(guī)模以上葡萄酒廠商,卻有8000余家葡萄酒進(jìn)口商。

  隨著中國對新西蘭、格魯吉亞、澳大利亞等國葡萄酒實施零關(guān)稅,大量百元以下低價進(jìn)口紅酒涌進(jìn)市場,這對靠性價比續(xù)命的本土企業(yè)而言,近乎是屠殺。

  市場上產(chǎn)品魚龍混雜,消費者對紅酒的認(rèn)知、品鑒,也缺乏最基本的辨別能力。

  茅臺、五糧液等頭部白酒廠商,用了數(shù)十年時間教育用戶“什么是好酒”。但在葡萄酒市場,不管是張裕、奔富還是拉菲,都沒有能力去擔(dān)當(dāng)教育市場、發(fā)展品類的責(zé)任。

  這最終導(dǎo)致白酒與紅酒的行業(yè)差距越拉越大。

  而作為牌面最好的國產(chǎn)廠商,張裕的品牌策略,并不能給人留下足夠深刻的印象。

  首先,張裕品牌體系太復(fù)雜,品牌之間的定位不清晰,導(dǎo)致消費者對張裕本身缺乏一個清晰的概念。

  周洪江也曾坦然承認(rèn),張裕100多年,品牌多的時候有1000多個單品。“大家覺得越多越好,但多了確實不行。”

  在宣傳方式上,張裕也曾過度將品牌與西方的生活方式綁定。

  例如,一位名叫Leigh Causby的品酒大師,曾長期出現(xiàn)在張裕的外包裝和宣傳廣告中。

  但筆者嘗試在外網(wǎng)搜索相關(guān)信息時,甚至在維基百科中,都找不到同名的相關(guān)資料。

  倒是有人在百度知道上問:張裕葡萄酒包裝上的老外是誰?

  改革開放早期,張裕一定程度上希望利用人們對西方生活的向往,來達(dá)成更好的營銷效果。

  但客觀上,這種營銷方式,在消費者心智中內(nèi)化成了西式產(chǎn)品的優(yōu)勢,變相為進(jìn)口酒做足了嫁衣。

  隨著進(jìn)口酒大量進(jìn)入,國產(chǎn)紅酒在部分消費者心中,便淪為了“假洋鬼子”。

  反而像奔富、軒尼詩、人頭馬等海外品牌,積極聘請國內(nèi)當(dāng)紅明星代言,竭盡所能拉近與本地消費者的關(guān)系。

  雖遭遇困難,但張裕依然拿著一手好牌。

  首先,張裕的頭部品牌地位沒有根本動搖。在全球權(quán)威品牌價值評估機構(gòu)Brand Finance發(fā)布的“2020全球葡萄酒&香檳品牌價值10強”榜單上,張裕位居全球第二。

  此外,張裕是國內(nèi)為數(shù)不多,兼具高、中、低全系列不同類型葡萄酒的行業(yè)巨頭。特別是解百納、卡斯特酒莊等王牌產(chǎn)品,市場口碑也依然強勢。

  近期,國潮、新國貨等成為消費熱點,百年張裕,也在嘗試用新的思路不斷鞏固品牌地位。

  至于如何打好這手牌,張裕也給出了新的答案。

  一是在葡萄酒主戰(zhàn)場,捍衛(wèi)和提升品牌地位。

  “(除白蘭地)零售價100元以下的產(chǎn)品,就把張裕品牌拿掉。”周洪江曾在訪談中表示:“如果冠上張裕的品牌,這個產(chǎn)品后面賣的越多,占的量越大,可能我們張裕的品牌就越往下走。”

  價格戰(zhàn)中的勝利者,往往是在最后有能力和勇氣選擇不跟風(fēng)的那個。

  為了這個策略,張裕做出了更加激進(jìn)的渠道調(diào)整——從今年三季度起,“解百納”正式執(zhí)行配額制。這是茅臺等白酒頭部企業(yè)常用的市場控制策略。飛天茅臺做配額,根本上源于其強勢的產(chǎn)品市場地位,再通過配額制作為輔助,二者最終達(dá)到一個正向循環(huán)。但在葡萄酒領(lǐng)域,由于缺少強勢的品牌屬性,因此鮮有廠商使用。

  “解百納”的地位自然不如飛天,但是張裕決意打造一個“正向循環(huán)”,這自然是需要勇氣的。

  二是在主陣地之外,張裕將以白蘭地展開側(cè)翼突圍。

  在全球范圍來看,葡萄酒與烈性酒的占比可達(dá)1:1。但在中國,這個比例為1:7。中國人喝掉了全球近40%的烈性酒,但只消費了7%的葡萄酒。

  消費者的口味習(xí)慣是難以改變的,尤其對于高度酒人群而言。

  因此,無論是張裕還是富邑(奔富母公司),都選擇在烈性酒白蘭地這一品類上加大投入,以適應(yīng)中國的市場環(huán)境。

  目前,張裕白蘭地在國內(nèi)穩(wěn)居市占率第一,但去年占葡萄酒業(yè)務(wù)的比重僅有26%。張裕的目標(biāo),是希望在近幾年內(nèi)達(dá)到60%。

  白蘭地與白酒類似,沒有最佳賞味期,存放時間越久、味道越醇厚。茅臺、五糧液等,正是由于其貨幣價值和收藏屬性,受到了藏酒愛好者的熱捧。

  去年10月,張裕還在全國范圍內(nèi)展開一場“白蘭地老酒回購”行動。一瓶1914年的張裕白蘭地,可以直接兌換價值113.2萬元的可雅XO白蘭地。張裕希望通過學(xué)習(xí)高端白酒市場的打法,提升人們對白蘭地的市場想象力。

  一邊全力打造XO高端品牌可雅,另一邊張裕金獎白蘭地加大了下沉分銷力度。2019年,張裕四大板塊中,白蘭地成為唯一保持正增長的業(yè)務(wù)線。

  此外,受疫情影響,張裕在線上新興渠道也展開持續(xù)投入。

  比如,與騰訊合作推廣“百萬人代言人計劃”,在經(jīng)銷商中推廣“智慧零售商城”,以快速提高在新渠道的存在感。

  雖然張裕線上銷售占比僅為5%,拓展空間巨大,但能否有效提振業(yè)績,還有待觀察。

  白酒與紅酒雖然同是酒,卻是兩個風(fēng)格迥異的品類,有著大相徑庭的生意邏輯。

  被譽為“紅酒茅臺”的張裕,也終究不是茅臺,無法遵循茅臺的成功邏輯。

  它只能在堅持做自己的路上,成為世界的張裕。

  來源:華商韜略 郭海惟

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