最近，“任期內(nèi)股價漲幅960%，Nike(NKE.US)CEO卻突遭‘下課’”成為熱門新聞，有人關(guān)注Nike換帥，但也有人更關(guān)注960%這一數(shù)字。大幅增長的背后是Nike在面臨危機后所做出的轉(zhuǎn)型努力。
2014年，athleisure(運動休閑)誕生。Nike的老對手adidas借著這股潮流，在Instagram網(wǎng)紅的助力下成功讓Stan Smith系列翻紅，僅2015，Adidas就賣出了800萬雙小白鞋。幾乎就是在同一時間段，Under Armour押寶成功，代言人庫里以及他所率領(lǐng)的勇士隊的精彩表現(xiàn)讓庫里系列成為市場上最搶手的球鞋。2016年，Under Armour的市值一度超過200億美元，比2013年翻了一倍。
2016年12月底，坐穩(wěn)行業(yè)老大位置長達(dá)十余年的Nike承認(rèn)感受到來自競爭對手的巨大壓力。但Nike也同樣意識到真正的挑戰(zhàn)來自于消費者的變化。運動的力量從未像今天這般普世而又深厚，在中國和美國，有超過5億人每周都在運動，而流媒體以及社交媒體正在改變?nèi)藗兿M體育內(nèi)容的方式。購物的行為也在發(fā)生變化，在由移動主導(dǎo)的世界中，消費者有無限的選擇，他們挑選那些與眾不同的產(chǎn)品，希望獲得更快而且無縫的服務(wù)。
2017年，Nike對外發(fā)布“Consumer Direct Offense”計劃，簡單來說，就是加快腳步，更貼近消費者的需求，提升資源的效率，集中推廣主力產(chǎn)品、投資更具有增長潛力的城市以及重要渠道�？此坪唵未直�，但對Nike來說卻是一項“傷筋動骨”的系統(tǒng)性工程，涉及到了從產(chǎn)品端到用戶端的全鏈條式革新。
在“Consumer Direct Offense“的指導(dǎo)下，對創(chuàng)新、直營零售渠道以及高效的堅持幫助Nike轉(zhuǎn)危為安。據(jù)集團今年9月發(fā)布的2020年第一財季業(yè)績報告，集團總收入同比增長7%至106億美元，凈利潤大漲24%至13.6億美元。其中，大中華地區(qū)營收同比大漲22%至16.8億美元，連續(xù)21個季度錄得雙位數(shù)增長。
作為一個如此龐大的企業(yè)，Nike是如何在這么短的時間內(nèi)成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的?
Section1加快腳步，更貼近消費者
零售端：從3萬家縮減到40家戰(zhàn)略伙伴，Nike的壯士斷腕
隨著電商渠道的快速發(fā)展，不少沒有跟上消費者變化的傳統(tǒng)體育零售商步履維艱。Nike也曾因此不得不打折清庫存，導(dǎo)致了品牌的利潤率進一步降低。零售商曾經(jīng)帶來的種種好處：普及程度高、滲透力強、提前鎖定銷售額、公司穩(wěn)定性大幅提高……放到2017年的運動市場，不再是優(yōu)勢。
就此，Nike表示會將原本全球3萬多家零售商縮減為重要的40家，集中投入時間與精力。這些戰(zhàn)略合作伙伴包括了傳統(tǒng)零售商Foot Locker和Nordstrom，包括新伙伴亞馬遜、奢侈精品電商Farfetch，也包括中國的電商天貓、社交媒體微信，以及一系列新應(yīng)用程序和體驗式門店。同時，Nike也強調(diào)公司將持續(xù)通過數(shù)字渠道和直營渠道進行銷售，力求直接將商品賣給消費者。希望通過不同的渠道對接不同層級的目標(biāo)人群，并淘汰那些“平庸的零售渠道”。
在2017年，據(jù)彭博社報道，Nike零售業(yè)務(wù)中的40%來自“差異化”零售商，而Nike的目標(biāo)是將這一比例在2022年提高到80%。意味著將會有更多的Nike產(chǎn)品流向?qū)Ｗ⒂隗w育服裝和鞋類的零售商，例如Foot Locker。確認(rèn)直營戰(zhàn)略后，Nike的直營業(yè)務(wù)比例逐步上升，從2015年的26%提升到了2018年的30%。
電商渠道：讓每個消費者隨時在線
布局線上是Nike這次轉(zhuǎn)型的其中一個重心。2017年開始，Nike加快了與亞馬遜、天貓之間的合作步伐。
這其中，更為顯著的是Nike的數(shù)字化轉(zhuǎn)型與中國市場、與天貓平臺之間的正相關(guān)。作為擴大直營戰(zhàn)略的一部分，Nike的天貓旗艦店并未像其他品牌那樣直接“承包”給經(jīng)銷商或者是淘寶服務(wù)商，而是由Nike直接經(jīng)營。
Mark Parker認(rèn)為：“Nike和天貓的合作制定了Nike在數(shù)字領(lǐng)域的用戶體驗標(biāo)準(zhǔn)。如果說Nike的直營業(yè)務(wù)是想建立更多與消費者對話的站點，在中國市場，Nike在天貓上則率先實現(xiàn)了‘讓每個消費者隨時在線‘。”
2017年11月，Nike與天貓的新零售合作取得戰(zhàn)略性進展，進行訂單、客流的數(shù)字化試水。2018年雙11當(dāng)天，Nike成交比前一年同期增加40%，成為天貓上的第一運動品牌。Nike還在嘗試通過電商渠道直面消費者：在天貓，Nike利用AR技術(shù)來講述Nike Air Force 1設(shè)計背后的故事;2017年，在C羅的Nike中國行期間，Nike利用天貓直播平臺為粉絲提供了和C羅線上互動的機會。
據(jù)9月Nike發(fā)布的2020年第一財季業(yè)績報告顯示，其直營零售渠道與數(shù)字化業(yè)務(wù)的表現(xiàn)已超過傳統(tǒng)的批發(fā)渠道，電商渠道銷售額增幅高達(dá)42%。預(yù)計在2023年，電商業(yè)務(wù)有望占據(jù)Nike全業(yè)務(wù)的30%。
Section2通過數(shù)據(jù)了解消費者，提供更好的服務(wù)
數(shù)字化：全鏈條改革背后的數(shù)據(jù)大腦
不論是供應(yīng)鏈的更快，還是用戶端的差異化，背后聯(lián)動這一切的都是數(shù)字化機制。
個性化的服務(wù)逐漸成為品牌競爭力。無論個體的體型數(shù)據(jù)、群體的需求數(shù)據(jù)還是區(qū)域的消費數(shù)據(jù)，今天的品牌想要獲得增長離不開數(shù)據(jù)的拉動。目前，Nike正在投資拉式供應(yīng)鏈，在庫存等信息傳遞方面優(yōu)化數(shù)據(jù)處理，協(xié)同供應(yīng)鏈上下游運作，以便更精準(zhǔn)地預(yù)測消費者的需求，提供定制化服務(wù)。
Nike過去幾年持續(xù)進行著供應(yīng)鏈改進，持續(xù)對其運營進行微調(diào)，包括使用射頻識別(RFID)進行數(shù)字標(biāo)簽和產(chǎn)品跟蹤，使得Nike能夠在生產(chǎn)過程中全程跟蹤產(chǎn)品，直至該商品被出售給顧客。此外，Nike已實現(xiàn)6000種鞋類材料全部數(shù)字化，這將改善其設(shè)計團隊之間的協(xié)調(diào)，并使Nike能夠更快地應(yīng)對消費趨勢的變化。
2019年6月，Nike還任命一位全球首席數(shù)字信息官——在零售行業(yè)信息技術(shù)經(jīng)驗豐富的Ratnakar Lavu，領(lǐng)導(dǎo)Nike在全球的信息技術(shù)功能和數(shù)字業(yè)務(wù)開發(fā)，直接向首席運營官Eric Sprunk匯報。
今天的Nike已經(jīng)不再是一家傳統(tǒng)的賣運動服和運動鞋的公司，它正在將運動與互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合，內(nèi)部組織運營由數(shù)字驅(qū)動，外部帶給消費者整合而順暢的品牌體驗。
產(chǎn)品端：通過對市場熱點的快速反應(yīng)來抓住銷售戰(zhàn)機
數(shù)字化的快速發(fā)展以及熱點的更迭速度對每個企業(yè)的快速反應(yīng)能力都提出了新的要求，消費者對于好的設(shè)計、好的產(chǎn)品耐心都極為有限，尤其是對于體量如此之大的Nike來說，重新規(guī)劃產(chǎn)品的節(jié)奏非常重要。
在產(chǎn)品供應(yīng)上，Nike要求提高產(chǎn)品銷售速度。減少旗下鞋款，將業(yè)務(wù)重心放在最暢銷的運動鞋款型上。同時，大幅加快產(chǎn)品創(chuàng)新速度，由此前的一年周期縮減為三個月左右。新產(chǎn)品均采用最新的材料和顏色，在兩天內(nèi)就能完成門店的補貨。效率的背后是對數(shù)據(jù)的運用，數(shù)據(jù)幫助Nike更好地抓住趨勢，管理設(shè)計、生產(chǎn)以及交付環(huán)節(jié)，應(yīng)對市場多變的需求。從實際情況來看，Nike的復(fù)古跑鞋Presto MidUtility，F(xiàn)lyknit Racer以 及Lunar Charge確實只用了四分之一的時間就投入了市場。
共2 [2] 下一頁 第1頁 第2頁
搜索更多: Nike
