有沒有發(fā)現(xiàn)我們所有對手都集中在 B2，事實上 B2 這個領(lǐng)域是 2012 年到現(xiàn)在為止中國互聯(lián)網(wǎng)打的最慘烈的圈。單車的大戰(zhàn)在這個里面，打車大戰(zhàn)在這個里面，外賣大戰(zhàn)在這個里面。為什么打的這么激烈，這個行業(yè)是 2012 年剛剛起步，新的機會剛剛出現(xiàn)，大家對于機會的認知、產(chǎn)業(yè)的認知剛剛形成，核心能力非常相似，不僅僅核心能力相似，事實上可以看到場景也有相似。核心能力導(dǎo)致大家場景會有很多的交叉，這是沒有辦法的事情。
我拉一個公司下水，今天很多人認為今日頭條是一個非常善于跟人開戰(zhàn)的公司，看一下今日頭條的對手沒有在 B1 和 B2，今日頭條做信息流，今日頭條做小視頻，小視頻的對手是誰？是快手，今日頭條做微頭條對手是微博，今日頭條做問答對手是知乎，今日頭條主要體現(xiàn)在 A 這一欄里面，包括百度。事實上，今日頭條雖然對手也很多，它也集中在自己核心能力和核心領(lǐng)域里面，之所以會出現(xiàn)這個情況，也是在于今日頭條所做的領(lǐng)域在過去一些年里面也在發(fā)生著非常快速的劇烈變化，有新的機會出現(xiàn)才會有這樣的情況。
如果我們把這三個欄目都簡化為一個欄目的話，或多或少認為 A 偏純互聯(lián)網(wǎng)，B1 是過去常常所說的電商，如果 B2 再細分一個顆粒度，給 B2 再劃一刀是什么樣子的？因為基于 Location，有消費者的 Location，以及供應(yīng)方的 Location，Location 動不動是非常重要的要素。我們把場景分為幾個：
1、消費者不動，商家動，或者供應(yīng)商動，履約動，是外賣、上門服務(wù)，典型的代表像美團外賣、餓了么、58 到家。
2、消費者動，商家不動，這就是到店服務(wù)�？梢钥吹矫缊F點評、鏈家，如果我們再加一個的話，像 Airbnb。
3、消費者也動，供應(yīng)商也動，打車和單車。典型企業(yè)里面是滴滴、摩拜、Uber、分時租車。大家場景相似的時候，大家難免之間會有一些核心能力相近的。
4、異地，像酒店，旅游、機票火車票，典型企業(yè)是攜程、美團旅行等。
還有一些微妙的，例如酒店在異地使用比例高，你們知道在本城市使用酒店的比例也是很高的，所以酒店的到店業(yè)務(wù)跟異地業(yè)務(wù)，他們是同一批供給。這就出現(xiàn)了一個問題，美團點評原本是做團購業(yè)務(wù)，有一個供給是消費者到店的業(yè)務(wù)有酒店的供給，但你不能抑制消費者在異地使用酒店，到異地使用酒店就進入了攜程的場景，因為這個原因兩個公司會產(chǎn)生一些摩擦。這跟人的世界觀沒有關(guān)系，跟一個公司好不好戰(zhàn)也沒有關(guān)系，這是自然的摩擦。
攜程其實在之前是易到的重要股東，如果易到表現(xiàn)好一點，易到跟滴滴是競爭的關(guān)系，但是易到?jīng)]有發(fā)展好，導(dǎo)致易到跟滴滴不是競爭的關(guān)系。今天可以看到攜程或者去哪兒也有專車，難免有交叉關(guān)系。因為專車最重要的一個場景是從飛機上下來和去飛機場，他們之間是有交叉的。當(dāng)兩個公司做的業(yè)務(wù)自己主場景跟對方主場景有類似場景以及交叉時難免會有摩擦。如果兩家公司比較有戰(zhàn)斗力，難免擦出火花。這是 LBS 的四個比較大的場景。
所以這是 LBS 四大場景，我們換另外一個角度來看一件事情，看 A 這個行業(yè)里面今天領(lǐng)軍企業(yè)是騰訊，騰訊跟美國的 A 領(lǐng)軍企業(yè)是誰？是臉書。谷歌跟百度對標(biāo)。我們今天看到騰訊跟臉書市值基本相當(dāng)。我們看 B1 這個領(lǐng)軍企業(yè)是阿里，阿里對應(yīng)是亞馬遜，這兩家企業(yè)市場值基本相當(dāng)。我們看 B2 這個領(lǐng)軍企業(yè)跟美國企業(yè)的對標(biāo)關(guān)系？美團點評在發(fā)展的過程中，一個最大的困擾就是所有的投資人尤其是來自于美國投資人發(fā)現(xiàn)美團點評在美國很難找到一個比較像樣的對標(biāo)企業(yè)。
我們也花了時間理解，在 LBS 的方向上，中國和美國的企業(yè)這樣的差距是怎么樣發(fā)生的？大概有四個因素決定：
1、人力成本。大規(guī)模履約團隊，外賣配送團隊每天大概有 50 萬人送單。我們跟韓國同行交流過，他們說他們最大的困擾是什么？是他們的配送員月流失率 30%，這是他們最大的困擾。所以在社會基礎(chǔ)上，中國跟美國這樣的國家差距是巨大的。
2、人口密度。我們看美國的社會城市人口密度可以看到，他們?nèi)丝诿芏葘嵲谔∈枇耍丝诿芏认∈鑼?yīng)供應(yīng)商也是稀疏。這兩個稀疏對于以 Location 為業(yè)務(wù)影響力是巨大的，且不說這個影響正面還是負面，反正對外賣這個業(yè)務(wù)影響絕對是負面的，影響這個配送時長，影響取餐時長。
3、人口規(guī)模。
4、代際競爭。所有產(chǎn)業(yè)拉到歷史時間窗來看，不同時間段里面，或者每隔一段時間這個產(chǎn)業(yè)會有一次升級，這個升級假設(shè)我們叫做一代的話，美國零售業(yè)從最開始到現(xiàn)在，應(yīng)該已經(jīng)有 4、5 代了，現(xiàn)在美國市場上存在的主流零售業(yè)態(tài)應(yīng)該基本上是在第五代的，這個時候出現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)的零售，我們把它如果稱之為第六代的話，代際競爭就是第六代跟第五代企業(yè)的競爭關(guān)系。
一個產(chǎn)業(yè)里第一競爭要素是什么？是替代企業(yè)的競爭，不是跟直接競爭對手的競爭，是替代整個方案的競爭關(guān)系。美國因為整個商業(yè)史比較長，商業(yè)非常發(fā)達，導(dǎo)致了他們之前的一些代的發(fā)展非常充分，如果把上一代稱之為保守和反動勢力，美國反動勢力是非常強大的，而中國的上一代保守和反動勢力非常的弱小。
比如說我做外賣的時候，我做市場調(diào)研時發(fā)現(xiàn)了一個讓我非常驚嘆的地方。比如說美國當(dāng)時最大的外賣網(wǎng)站叫做 Grubhub，一天只有幾十萬單，但是美國的達美樂比那個外賣平臺單量要大，麥當(dāng)勞、肯德基這樣的連鎖巨頭也不跟他們合作，他們已經(jīng)形成了大的連鎖，自己提供配送服務(wù)。這個提供服務(wù)非常標(biāo)準(zhǔn)化，而且美國人吃飯很枯燥，不像中國人那么多樣。導(dǎo)致了上一代解決方案已經(jīng)很好了，因為上一代解決方案很好，就極大壓制了下一代的生存空間。
我當(dāng)時調(diào)研國內(nèi)外賣市場情況，國內(nèi)當(dāng)時只有三家公司在相對認真的做外賣，而且加起來只有 10 萬單，沒有得到整個廣泛的消費者的心智認知，整個財務(wù)也做的一般。如果把他們看成我們上一代的時候，我們起步的時候他們是非常弱小的。對應(yīng)的是什么？我們起步的時候不僅僅在做外賣行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化，我們事實上在做外賣行業(yè)。因為我們事實上在做外賣行業(yè)，我們對于這個行業(yè)的貢獻就比單純的只做互聯(lián)網(wǎng)化的貢獻大很多，我們的商業(yè)價值會大很多。這是中美在這件事情上非常關(guān)鍵核心差別能力，這些特征到一起，我們也非常理解美國人看不懂我們。
最后，有一個非常簡單的判斷：在 LBS 領(lǐng)域，中國是一個比美國更好的市場。我們的人口密度，我們的勞動力成本，我們的人口規(guī)模，我們代際競爭關(guān)系導(dǎo)致了中國 LBS 產(chǎn)業(yè)是比美國 LBS 產(chǎn)業(yè)好很多的。因為我們現(xiàn)在當(dāng)前比美國做的好很多，所以我們有理由對我們這個行業(yè)，對我們中國在這個行業(yè)的表現(xiàn)足夠自信。
（來源：極客公園）
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