美團點評進入了一個務(wù)實的階段。
11月3日，高級副總裁王慧文面向餐飲平臺發(fā)布內(nèi)部信，宣布將結(jié)束餐飲平臺“松鼠便利店”和“共享充電寶”兩個試點項目的運營。
如果沒記錯，這已不是美大第一次關(guān)閉新業(yè)務(wù)，那么，一直被外界評價“缺失邊界”的美團點評，在“舍”與“得”之間如何尋求平衡點呢？
共享充電寶在美團的生命史
隨著共享充電寶的風(fēng)口被吹起，對于“大面積撒網(wǎng)”的美團點評必然也沒有錯失這次機會，積極搭上了這趟順風(fēng)車。
8月中旬，被曝類似于小電模式的美團共享充電寶，以白綠色的桌面式充電設(shè)備出現(xiàn)在青島、石家莊等地。
隨之引發(fā)大家的想象，美團入局共享充電寶，是想將團購、外賣的利益與之捆綁在一起，通過共享充電寶的平臺形成更大的流量入口？
甚至引發(fā)猜測，美團會依靠手中強大的地推團隊作為核心資源，迅速占領(lǐng)線下商家的實體店，以達到壟斷線下流量入口的程度。
美團在共享充電寶領(lǐng)域是有野心的，而王慧文宣布關(guān)閉共享充電寶的業(yè)務(wù)，在外界看來還是有些意外，畢竟，它在美團的生命僅僅存在了不到三個月。
其實，在美團涉足共享充電寶后不久，不得不面對一些現(xiàn)實問題。
首先，共享充電寶是有一定技術(shù)門檻的，包括找上游的OEM/ODM供應(yīng)商，產(chǎn)品設(shè)計等，都有一定的壁壘，產(chǎn)品也是需要一段時間被市場驗證。
其次，美團的硬件研發(fā)本是軟肋。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，美團的共享充電寶團隊為硬件研發(fā)了幾個月，但依舊沒有成效。
最后，共享充電寶市場盡管都是創(chuàng)業(yè)者，但背后站著騰訊、小米、聚美優(yōu)品等其它互聯(lián)網(wǎng)公司，美團也是腹背受敵。
綜上眾多原因，盡管共享充電寶的故事還沒講完，美團卻及時剎車、主動離場，或許出于無奈，但也是明智之舉。其實，關(guān)停共享充電寶項目不是美團第一次關(guān)閉業(yè)務(wù)。
美團的“舍”
曾有一名投資人將美團形容為“狼牙棒”：如果拿武器來比喻的話，美團更像一根大棒，不夠銳利，但是它很大，它有很多的可能�，F(xiàn)在需要在棒上插針，針插多少、插在什么地方，是美團現(xiàn)在比較重要的事情，“當(dāng)針插得足夠多時，這根大棒就變成了狼牙棒”。
的確，依靠一群強大的地推團隊擴展市場，2013年以前美團用千團大戰(zhàn)讓消費者所熟知，團購市場落寞后，進入王興的T字戰(zhàn)略階段，涌現(xiàn)出包括酒店、電影、外賣、麗人等在內(nèi)的十余種垂直品類，繁多的業(yè)務(wù)廣度背后，又遭到質(zhì)疑，面臨的競爭也愈發(fā)激烈。
回看美團的2013到2015年發(fā)展歷程，美團在鋪設(shè)廣度的同時，并沒有形成自己的核心競爭力。所以，一路發(fā)展新業(yè)務(wù)，一路關(guān)閉舊業(yè)務(wù)，成為了美團在發(fā)展中的慣用方法，對于互聯(lián)網(wǎng)公司來說，這應(yīng)該被稱為“試錯”。
2015年8月20日，美團點評關(guān)閉布局細分餐飲O2O市場的核心業(yè)務(wù)美團早餐。其原因是毛利空間被嚴重壓縮，虧損嚴重。同時，早餐業(yè)務(wù)因時間和空間的限定，使得用戶體驗之下讓用戶的忠誠度大打折扣，而帶來的流量微乎其微。
2016年2月1日，美團點評因用戶對其粘度不如預(yù)期，宣布停止涵蓋上門按摩、上門保養(yǎng)、上門保潔以及代駕等數(shù)十個品類，幾十家企業(yè)的點評到家的服務(wù)。
2016 年 4 月 28 日，美團因被知名律師舉報沒有第三方支付牌照，仍從事第三方支付結(jié)算業(yè)務(wù)，所以被迫關(guān)閉了余額充值的功能。
而在眾多關(guān)閉的業(yè)務(wù)中，最受質(zhì)疑的賣掉貓眼電影，因為曾一度被外界看來是“T型戰(zhàn)略”的核心，直到2016年5月，光線傳媒通過兩家公司合計獲得貓眼電影57.4%的股權(quán)，實現(xiàn)對貓眼電影的控股。
但也不少業(yè)內(nèi)人士分析，如果美團只做售賣電影票的業(yè)務(wù)，其盈利微乎其微，而與光線合作，在電影投資等空間的想象還比較大，畢竟美團如果單打獨斗進入文娛產(chǎn)業(yè)的難度不小。
而關(guān)于美團點評的廣度戰(zhàn)略，王慧文在內(nèi)部信中也有所提及，“過去一段時間，從外界看來我們是一家有能力抓住新業(yè)務(wù)機會，不斷拓展業(yè)務(wù)邊界的公司，被認為是一家新業(yè)務(wù)成功率很高的公司，這或多或少也影響了很多同事對于新業(yè)務(wù)成功率的預(yù)期。”
同時，強調(diào)“與外界看到的成功發(fā)展起來的業(yè)務(wù)相比，其實我們還有更多業(yè)務(wù)探索不成功被關(guān)掉了，這其中包括早餐外賣、排隊機、Wi-Fi等近10個業(yè)務(wù)，如果說的更遠一點，在創(chuàng)辦校內(nèi)網(wǎng)之前還曾經(jīng)有接近10個探索業(yè)務(wù)失敗了。”
透過王慧文的站內(nèi)信，可以看出，這跟王興所要追求的商業(yè)邏輯基本一致，“一個公司不能把所有的細分都做到，肯定是有所為有所不為。”
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