對那些工作能力強的人來說，美的就是打工者的“天堂”。比如美的日電集團的銷售有很多等級，每年完成3000萬~5000萬元的為銷售經(jīng)理，完成5000萬~1億元的是高級經(jīng)理，1億~2億元的是銷售部長，2億~5億元的是銷售總監(jiān)。級別不同，薪酬迥異。美的精品電器事業(yè)部總經(jīng)理黃元雄，只有35歲，但他負責的業(yè)務在2010年總收入中占到33億元。他剛進美的時，不過是生活電器事業(yè)部一個最普通的技術人員。

　　正是這樣的機制造就了美的人的狼性和在市場上咄咄逼人的競爭態(tài)勢。但每個美的人都明白，也只有在市場上打出一片天下，才能在美的內部體現(xiàn)出自己的價值來。

　　從一家生產電風扇的小家電企業(yè)起家，到成為橫跨白電領域所有產品門類的超級巨頭，美的在空調、洗衣機、微波爐、電飯煲、飲水機等10大門類都成為了業(yè)內第一，同樣在熱水器、冰箱、豆?jié){機等產品領域上，美的也躋身業(yè)內第二。無論對手喜歡不喜歡，這樣的成績單都擺在那里，明白無誤而又真真切切。

　　點評：

　　“低空飛行”驗證美的中間路線

　　文/秦合舫，清華經(jīng)管領導力研究中心研究員

　　中國的家電行業(yè)是改革開放之后發(fā)展起來的一個充分競爭的行業(yè)，這個行業(yè)內產生了諸多為國人所熟知的品牌，但由于行業(yè)特性決定的行業(yè)的激烈競爭狀況，在這個行業(yè)內生存也頗為不易，企業(yè)普遍規(guī)模大，但利潤率比較低。由于技術上(特別是在關系產業(yè)升級的核心技術上)仍然依賴于進口，而規(guī)模擴張和終端(渠道)控制是企業(yè)能夠構筑競爭優(yōu)勢的兩個主要著力點。

　　在技術引進——規(guī)模擴張——渠道控制這一條主線之外，品牌塑造和財務管理既是企業(yè)能夠持續(xù)健康發(fā)展的護翼，也是企業(yè)需要不斷積累儲備的戰(zhàn)略資源，如果品牌和財務兩個護翼或者兩者之一出現(xiàn)病變，則技術引進——規(guī)模擴張——渠道控制的主體也會隨之斷裂。

　　在美的之前，家電行業(yè)內可以稱之為“行業(yè)公敵”并具有模式意義的其實是海爾和格蘭仕，海爾自上世紀80年代在冰箱行業(yè)立足之后，在上世紀90年代攜“現(xiàn)場管理+終端管理+優(yōu)質服務”的管理經(jīng)驗，采取“激活休克魚”的方式實施橫向擴張，迅速在空調、洗衣機等多個白電品類上占據(jù)行業(yè)領先地位。這其中，具有廣泛影響力和社會美譽度的海爾品牌高舉高打，在海爾的擴張過程中發(fā)揮了重要作用。而格蘭仕則正好相反，采取焦土戰(zhàn)略，把微波爐這一單一品類市場變成了一個“雞肋”市場，可以說海爾是“動于九天之上”，而格蘭仕是“藏于九地之下”。海爾和格蘭仕走出了兩個極端戰(zhàn)略，其他企業(yè)不像這兩個企業(yè)這么極端，但總體上可以歸類到這兩類里面，如長虹類似于格蘭仕的低成本戰(zhàn)略，格力類似于海爾的高端品牌戰(zhàn)略。

　　而美的恰好在這兩類企業(yè)的中間地帶發(fā)現(xiàn)了一個可以低空飛行的空白區(qū)域，無論是品牌還是價格，美的奉行的都是平民化的中間路線。即使已經(jīng)在多個品類上成為行業(yè)領頭羊，在公眾印象中，美的也只是一個質量可靠、價格合理的大品牌，而不像海爾以及格力那樣拔高到國家民族品牌的高度。作為掌門人，無論是何亨健還是方洪波，在社會大眾中的知名度也遠不及張瑞敏和董明珠；在價格上，美的走的也是大眾化路線，既不同于格蘭仕的微利戰(zhàn)略，也不同于海爾的高價戰(zhàn)略，而是保持適度的毛利率和產品定價。簡潔、高效構成了美的戰(zhàn)無不勝的利器。

　　競爭戰(zhàn)略大師、哈佛商學院教授邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》中提出，企業(yè)必須在差異化和低成本兩種基本戰(zhàn)略中選擇一個，否則就會形成“戰(zhàn)略騎墻”，以這個理論來解析，美的似乎恰恰處在“戰(zhàn)略騎墻”的位置，怎么解釋這種理論和實踐上的矛盾呢？

　　我覺得主要原因還在于中國家電行業(yè)的市場特性，一個特性在于隨著中國經(jīng)濟的高速發(fā)展，家電行業(yè)仍然是一個高速發(fā)展和變動的市場，原有的市場競爭格局很容易在市場轉換中出現(xiàn)比較大的市場空當，從而給予后來企業(yè)進入的機會，比如從普通空調到變頻空調的轉換。另外，產品的技術升級仍然高度依賴于外部技術引進，這方面原有企業(yè)并不必然擁有優(yōu)勢，比如美的在微波爐和變頻空調上都是借助東芝的技術實現(xiàn)了對格蘭仕和格力的技術超越。

　　所以波特所說的“戰(zhàn)略騎墻”，主要是指在一個產業(yè)結構比較固定的市場上，企業(yè)應該避免被“夾在中間”，但是在高速變動的市場中，速度和效率所帶來的動態(tài)沖擊力之矛成為擊穿結構性壁壘之盾的利器。同時，這種動態(tài)競爭優(yōu)勢也高度依賴于企業(yè)內部的活力和決策者對切入時機的把握，美的制定的“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”的管理規(guī)則正是保持企業(yè)動態(tài)沖擊力的基礎。

　　但是這種缺失技術壁壘和結構壁壘的動態(tài)競爭優(yōu)勢也對企業(yè)內部管理提出了非常高的要求，很容易帶來內部管理的失控，或者在遭遇比較強的外部阻力時帶來管理變形。其實，媒體報道的美的發(fā)生在終端上的肢體戰(zhàn)爭以及在個別品類(如紫砂鍋)上的作假情況，正是美的這種強調業(yè)績導向的管理機制所形成的負產品，也是美的高速發(fā)展的光環(huán)上所隱現(xiàn)的黑斑。在產業(yè)發(fā)展史上，像美的這樣依靠員工激情所爆發(fā)的沖擊力實現(xiàn)高速發(fā)展的企業(yè)并不鮮見，但如果無法逐步轉入穩(wěn)健經(jīng)營，構筑核心競爭力和結構性競爭優(yōu)勢，也很容易被偶然事件絆倒，甚至出現(xiàn)猝死。如何建立具有持久發(fā)展動力的世界級企業(yè)是中國企業(yè)的一個共同課題。