不管美的愿不愿意承認(rèn)，其殺伐氣重的市場作風(fēng)和無所不在的產(chǎn)品觸角，無時(shí)無刻不在觸動(dòng)著業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的神經(jīng)，這個(gè)躋身千億俱樂部的家電翹楚，儼然已成為整個(gè)行業(yè)的公敵。
■文/本刊記者 魯渝華
美的正在蛻變成為一架兇猛的“機(jī)器”，盡管在家電行業(yè)內(nèi)，無人愿意提起。因?yàn)椋钦劽赖亩儭?/p>
尤其在近年，這架高速行進(jìn)的機(jī)器保持著年均30%以上的增速，并以全方位的姿態(tài)像推土機(jī)般迅猛地刮過整個(gè)家電行業(yè)，2010年，美的將銷售額做到了上千億元的規(guī)模。
美的的兇猛可見一斑。從小家電起家，到一腳跨入微波爐領(lǐng)域，生生地從行業(yè)巨頭格蘭仕口中奪下近一半的份額；再切入空調(diào)領(lǐng)域，與多年的老大格力對撼，實(shí)現(xiàn)自身的完美超車；再整合白電領(lǐng)域，以大手筆并購為砝碼，對另一巨頭海爾形成虎視眈眈之勢；而在看似小眾的冷門豆?jié){機(jī)領(lǐng)域，美的也順勢而進(jìn)，一番殺伐下來，從九陽身上切走市場30%的蛋糕。整個(gè)家電領(lǐng)域，美的所到之處，江湖風(fēng)波四起；但美的卻又總能縱橫捭闔，如入無人之境。
然而這并不是美的的終極目標(biāo)，在突破千億之坎后，這個(gè)像被注入了興奮劑的企業(yè)又定出了一個(gè)令業(yè)內(nèi)難以望其項(xiàng)背的目標(biāo)：2015年，銷售突破兩千億元。在本來就擁擠不堪且競爭慘烈的家電領(lǐng)域，5年內(nèi)新增一千億元的目標(biāo)無疑意味著要從更多的對手身上■過去、從既有的市場對手中活生生地虎口奪食。這樣宣言式的目標(biāo)更像是戰(zhàn)書，對手忌憚，行業(yè)暗流洶涌，以至于業(yè)內(nèi)流傳著“防火防盜防美的”的口謠。
美的將自己推到了一個(gè)別人無法超越的高度，卻無形中又成為了整個(gè)行業(yè)的公敵。盡管這樣的格局，美的的設(shè)計(jì)者何享健從來都沒如此設(shè)想，但事實(shí)上，卻正成為現(xiàn)實(shí)。
微波爐之戰(zhàn)：對撼格蘭仕
美的敢于挑戰(zhàn)格蘭仕，很大程度上在于找準(zhǔn)了格蘭仕將全部賭注押在微波爐上、利潤單一的軟肋，美的以預(yù)先虧損的戰(zhàn)略、通過消耗戰(zhàn)的方式先行搶占一定的市場份額，待到對手倦怠時(shí)再伺機(jī)謀求自身向高端的轉(zhuǎn)型。
1995年，美的將電飯煲等小家電做到了國內(nèi)第一。何享健的想法是，希望涉足家電領(lǐng)域內(nèi)其他產(chǎn)品，以更為豐富的產(chǎn)品線讓企業(yè)的規(guī)模更加壯大。
此時(shí)在整個(gè)順德最為風(fēng)光的，是30公里外的一家名叫格蘭仕的微波爐企業(yè)。
從進(jìn)入微波爐市場的第一天起，格蘭仕便采取了一條極端的道路——通過大規(guī)模的降價(jià)來奪取市場。1996年8月，格蘭仕微波爐第一次降價(jià)，平均降幅達(dá)40%。此后格蘭仕幾乎每年都發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)，每次降價(jià)最低降幅為25%。行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)是兇猛而慘烈的，在格蘭仕的硬生撕扯下，微波爐由每臺3000元以上降到300元左右。用格蘭仕“營銷教父”俞堯昌的話說，“格蘭仕就是要做到微波爐產(chǎn)品的全球市場壟斷，做絕、做穿、做爛，在單一產(chǎn)品上形成不可超越的絕對優(yōu)勢。”
1998年5月，格蘭仕微波爐創(chuàng)下高達(dá)73.5%的全國市場占有率，當(dāng)年，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷規(guī)模“全球第一”。而中國市場，微波爐企業(yè)迅速從100家減少到了不足30家。
微波爐領(lǐng)域由此被公認(rèn)前途暗淡，市場毫無空隙，然而美的卻認(rèn)為是個(gè)機(jī)會(huì)。美的的分析基于以下原因：一是微波爐國內(nèi)普及率低。1998年，發(fā)達(dá)國家的普及率已達(dá)到70%，而國內(nèi)主要城市的擁有量才只有5.4%，很顯然國內(nèi)的家庭普及率還是相當(dāng)?shù)�，而�?995~1998年間，微波爐每年的自然增長都在40%以上；其次，對手相對集中，經(jīng)過格蘭仕數(shù)年不間斷的清洗，市場實(shí)際上高度集中到格蘭仕的手中。
更重要的原因是，格蘭仕的“摧毀戰(zhàn)術(shù)”也有其不可避免的短板。格蘭仕以微波爐為主業(yè)，幾乎所有的盈利都押在微波爐上。行業(yè)經(jīng)過不斷地?cái)偙�，已�?jīng)到了打不起價(jià)格戰(zhàn)的境況。而美的此刻的主營業(yè)務(wù)在小家電、電風(fēng)扇、電飯煲乃至空調(diào)上，有充足的業(yè)績，不用太擔(dān)心盈利的問題。
1999年9月，美的宣布與日本東芝正式簽約，以O(shè)EM的形式正式介入微波爐市場。美的的微波爐戰(zhàn)略是通過消耗戰(zhàn)搶占對手的市場，用幾年不盈利或者預(yù)虧搶占市場，用持久的消耗拖垮對方。
在這樣的戰(zhàn)略下，格蘭仕與美的很快便以遭遇戰(zhàn)的方式狹路相逢。2001年，格蘭仕啟動(dòng)了一項(xiàng)旨在“清理門戶”的降價(jià)策略，將一款暢銷微波爐的零售價(jià)格大幅降至299元，矛頭直指美的。6個(gè)月之后，格蘭仕又將國內(nèi)高檔主流暢銷機(jī)型“黑金剛系列”全線降價(jià)。
美的則針鋒相對，并順勢啟動(dòng)了“破格(格蘭仕)行動(dòng)”。美的向各大報(bào)社傳真了一份“關(guān)于某廠家推出300元以下的微波爐的回應(yīng)”材料，要“嚴(yán)斥惡意炒作行為”。
雙方在各條戰(zhàn)線上由此全線開火，對撼局面由此形成：在產(chǎn)品上，格蘭仕推出“黑金剛”系列，美的則推出“黑金星”系列；格蘭仕設(shè)計(jì)“一鍵通”產(chǎn)品，美的就推出“一鍵神通”。通常是你今天推出某款系列產(chǎn)品，明天我也推出相應(yīng)的產(chǎn)品。
在銷售政策及渠道資源上，格蘭仕給予只操作格蘭仕微波爐的客商若干個(gè)點(diǎn)的獎(jiǎng)勵(lì)。美的立即表態(tài)給予經(jīng)銷商雙倍獎(jiǎng)勵(lì)。2001年，美的更是購買了1輛奔馳、2輛寶馬、3輛奧迪、5輛別克、18輛本■田、30輛桑塔納以及金杯與昌河各50輛，贈(zèng)送給優(yōu)秀經(jīng)銷商。雙方在促銷上也是寸步不讓，一時(shí)甚為壯觀。
這樣的局面此后幾年一直維持。2004年，美的推出“紫光”微波爐產(chǎn)品；很快，格蘭仕聯(lián)合威力、東洋、東菱等企業(yè)成立“反紫聯(lián)盟”；進(jìn)入2005年，“美格之爭”鬧得更歡。先是格蘭仕下屬工作人員在湖北《十堰晚報(bào)》上一篇針對“紫外線”家電的廣告語文章；接著，美的又發(fā)起了一項(xiàng)有28款光波產(chǎn)品參與的“光波終結(jié)行動(dòng)”，原價(jià)近600元的光波爐降至399元。
這樣的消耗戰(zhàn)無疑起到了一定的作用。2006年，格蘭仕微波爐團(tuán)隊(duì)震蕩，俞堯昌離職，一部分骨干盡失、渠道搖擺。
眼見消耗策略起到了一定的效果，在這個(gè)時(shí)候，美的迅速改變策略，其后的策略也轉(zhuǎn)為秉承“不打價(jià)格戰(zhàn)、不打贈(zèng)品戰(zhàn)、不打口水戰(zhàn)、不放棄不拋棄”的理念，開始以更沉穩(wěn)務(wù)實(shí)的姿態(tài)著眼于產(chǎn)品本身的價(jià)值塑造。
2007年8月29日，美的開始推出了“蒸”系列高端產(chǎn)品。與此同時(shí)，美的還向中國家用電器協(xié)會(huì)等機(jī)構(gòu)以及格蘭仕、LG、松下、三洋等同行企業(yè)發(fā)出呼吁與倡議書，期望各機(jī)構(gòu)與同行企業(yè)共同關(guān)注微波爐“蒸”功能的發(fā)展——美的開始以行業(yè)創(chuàng)新者和領(lǐng)導(dǎo)者的姿態(tài)行使話語權(quán)。
到了2010年4月，美的微波爐向高端路線轉(zhuǎn)型的決心更加明確。在南京舉行高端市場戰(zhàn)略暨變頻“蒸立方”微波爐新品發(fā)布會(huì)上，微波爐事業(yè)部總裁朱鳳濤宣布，美的微波爐將以高端市場為主導(dǎo)，著力將“蒸立方”打造成為旗下高端副品牌。就在這天，美的發(fā)布了代表行業(yè)最高技術(shù)水平的美的變頻“蒸立方”微波爐系列。
以“蒸立方”命名的十余款新品無疑讓美的微波爐徹底擺脫了先前價(jià)格戰(zhàn)、低端產(chǎn)品的泥沼，而通過不斷地調(diào)整，時(shí)至今日，美的微波爐中高端產(chǎn)品數(shù)量已占整個(gè)產(chǎn)品線的40%左右。
以消耗戰(zhàn)攤薄對手的利潤，搶奪對手的市場，趁對手被削弱之時(shí)再大舉投入，趁機(jī)轉(zhuǎn)型。到2010年底，據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，格蘭仕與美的國內(nèi)市場份額幾乎已難分伯仲。對格蘭仕而言，美的無疑是一個(gè)永遠(yuǎn)都記憶深刻的“敵人”。
空調(diào)之戰(zhàn)：暗渡格力
如果只跟在行業(yè)對手的身后，美的肯定不是格力的對手。美的的聰明之處就在于，較早地洞悉了行業(yè)未來的趨勢，并為之提前布局和準(zhǔn)備。這種站在未來制高點(diǎn)謀局的戰(zhàn)略，使得美的在空調(diào)領(lǐng)域的競爭中實(shí)現(xiàn)了后發(fā)制人。
