美的在冰箱領(lǐng)域也如出一轍。

　　這很快讓美的的冰洗業(yè)務(wù)迅速上位。數(shù)據(jù)顯示，2010年，國內(nèi)洗衣機市場上，海爾以28.6%的市場份額排名第一；小天鵝以12.1%的市場份額排名第三；榮事達(dá)占有率為3.6%、排名第九位；美的占有率為1.9%、排名第十位。美的系三個洗衣機產(chǎn)品合計占有市場份額17.6%，對市場多年來的洗衣機“老大”海爾已形成了合圍之勢。

　　豆?jié){機之戰(zhàn)：強攻九陽

　　對利潤率高、但業(yè)務(wù)不夠成熟的豆?jié){機領(lǐng)域，美的采取的是“高舉高打”的策略，通過背后強大的資本實力優(yōu)勢，先行顛覆行業(yè)的規(guī)則，擠壓對手九陽的空間，在行業(yè)洗牌的同時，也樹立了自己行業(yè)新領(lǐng)導(dǎo)者的形象。

　　2008年，美的又瞄上了豆?jié){機領(lǐng)域。

　　有點和冰洗業(yè)務(wù)類似。2001年，美的一度介入過豆?jié){機領(lǐng)域，不過當(dāng)時的市場規(guī)模較小，美的進(jìn)入一段時間后也沒什么動作，一度被外界誤認(rèn)為退出。

　　但豆?jié){機在2008年迎來了爆發(fā)。這年，牛奶行業(yè)爆發(fā)了三聚氰胺事件，使消費者對于牛奶安全性產(chǎn)生了質(zhì)疑，紛紛考慮用豆?jié){替代，在此背景下，豆?jié){機贏來爆發(fā)式增長，各廠家賺得盆滿缽滿。

　　更重要的是，豆?jié){機還擁有40%以上的高毛利。

　　事實上，這種爆發(fā)帶有偶然性和意外性，豆?jié){機領(lǐng)域其實并不算太成熟，產(chǎn)品單一、市場狹小。而在市場突然被烘托起來后，美的認(rèn)為，此時介入無疑是最佳時機，而這個介入還需站在一個制高點上。

　　美的的唯一對手是九陽，占據(jù)市場90%的份額。相比于家電企業(yè)動輒過百億的盤子而言，九陽銷售額并不太大，只有40多億元�；蛟S是對手“弱小”的緣故，介入豆?jié){機市場后，美的隨即高調(diào)拋出龐大的擴產(chǎn)計劃，“擬投資3億元建40條生產(chǎn)線，年產(chǎn)能達(dá)3000萬臺”，并在2010年提出“占據(jù)國內(nèi)35%的市場份額”的市場目標(biāo)。

　　美的采取的方式是直接的正面強攻，并由此祭出了幾記組合拳。在銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)上，美的以利益為誘惑吸引商家進(jìn)貨，這個過程是寬松的，商家不需要太強的資質(zhì)與實力，要求能短期快速鋪貨即可成為美的的經(jīng)銷商。在此之下，很快美的龐大的豆?jié){機經(jīng)銷商渠道隊伍組建完成。

　　在產(chǎn)品功能研發(fā)上，美的打了“概念牌”，推出“免泡”豆?jié){機，將歐美“快餐文化”引進(jìn)豆?jié){機的功能創(chuàng)新上。對產(chǎn)品本身的設(shè)計創(chuàng)新上，美的推出了“無網(wǎng)”概念。宣稱省時、省力又省水。

　　與此同時，美的還在全國范圍內(nèi)吹響了“豆?jié){機換代”的號角，并為此又用上了慣有的大促銷、大折扣的方式，這包括以舊換新、產(chǎn)品贈送、特價購機等多種方式。

　　有新產(chǎn)品、新概念、還有強力的促銷，對九陽而言，無疑是刀刀致命的。

　　面對美的的步步緊逼，2009年初，九陽針對無網(wǎng)開始了全面反攻，“拒絕簡易，倡導(dǎo)精磨”。九陽還改變了自己的品牌訴求，新廣告不再訴求“專注好豆?jié){九陽15年”、“精磨好豆?jié){”，轉(zhuǎn)而傳播“豆?jié){機的開創(chuàng)者與領(lǐng)導(dǎo)者”的品類地位，有意無意地傳導(dǎo)自己行業(yè)開創(chuàng)者的形象。

　　到了2010年，這種競爭事態(tài)更有擴大的趨勢。2010年8月，九陽股份(16.59,-0.12,-0.72%)最新發(fā)布的中報顯示，上半年實現(xiàn)凈利潤2.73億元，同比減少13.91%。為求突圍，九陽一度試圖通過多元化戰(zhàn)略挽救危機，然而除了電磁爐尚能維持盈利外，其他小家電產(chǎn)品幾乎無起色。2010年10月2日，北京天通苑的家樂福賣場，九陽豆?jié){機促銷員袁鳳利，被來自美的公司的4個促銷員圍毆。

　　沖突是全方位的。同一時期，在安徽、浙江、福建、湖北、云南、陜西等多個賣場中，單單九陽與美的之間發(fā)生的暴力事件就約有50起。

　　伴隨著美的和九陽的競爭升級的是市場占有率的改變：2010年，九陽豆?jié){機在國內(nèi)市場占有率下滑到了60%，美的趁勢而上，占到30%。換句話說，在美的的強攻下，九陽拱手讓出了30%的市場份額。

　　“公敵”的基因

　　美的每進(jìn)入一個領(lǐng)域，通常都會在領(lǐng)域內(nèi)掀起各種各樣的風(fēng)波，美的善于在諸多“門”中頻頻現(xiàn)身并多次“出招”，這種看似主動挑釁、擅長與對手對攻的美的，似乎已經(jīng)成為“眾矢之的”。

　　也就是在這種崇尚進(jìn)攻的狼性文化中，2010年，美的集團(tuán)銷售收入首次突破1000億元。然而在何享健的眼里，這樣的成績純屬“浮云”，在美的隨后公布的宏偉規(guī)劃中，下一個目標(biāo)為2015年實現(xiàn)銷售收入2000億元，也就是說在5年內(nèi)實現(xiàn)1000億元的增量。

　　“野心”之下靠的是“鐵腕”的超強能量。在美的內(nèi)部，有一條鐵的定律，何享健要求美的各產(chǎn)品線每年必須保持30%的增速，在美的，如果一個品類在3年里做不到行業(yè)前三名，很快就會被放棄。

　　“事實上，家電行業(yè)早已是競爭充分的紅海。要想做大市場，作為后來者的美的，也就只有采取強力的手段從別的企業(yè)手里爭奪市場。”著名家電專家劉步塵如是解析。

　　重要的是，美的并不是一個只會打打殺殺的莽漢。事實上，美的有著清晰的發(fā)展思路和精準(zhǔn)的市場謀略。通常，美的的宗旨就是讓其他企業(yè)做行業(yè)細(xì)分的試水者，等到技術(shù)成熟、利潤豐厚的時候，美的就花大力氣用錢砸市場。這無疑是一種高明的蟄伏，在同行看來就是“流氓文化”，美的是家電行業(yè)的“定時炸彈”，因為你永遠(yuǎn)不清楚它什么時候會跳出來。

　　何享健很早就給美的制定了“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”的16字方針，并印發(fā)了厚厚的《分權(quán)手冊》，明確規(guī)定了整個美的經(jīng)營管理流程中的所有重要決策權(quán)的歸屬，為美的的分權(quán)提供了制度化的保障。

　　美的下面的二級產(chǎn)業(yè)集團(tuán)及所轄的事業(yè)部高度自治，可以自行管理、決策研發(fā)、生產(chǎn)、銷售整個價值鏈上的所有環(huán)節(jié)和服務(wù)支持部門，同時事業(yè)部還有人事權(quán)，讓事業(yè)部的總經(jīng)理可以自行組閣，并擁有幾千萬元甚至幾億元的資金審批權(quán)。

　　清晰的戰(zhàn)略與企業(yè)內(nèi)高效的組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合起來，通常會爆發(fā)出驚人的能量。

　　在美的，每一個人獲得的權(quán)利都會大到令自己吃驚。美的微波爐電器制造有限公司總裁朱鳳濤請一個外籍技術(shù)人員，可以先支付給他一年的薪水，最高時多達(dá)幾百萬元，但集團(tuán)財務(wù)只問朱鳳濤一句，“你覺得行嗎？”只要朱鳳濤認(rèn)為行，財務(wù)一律放行。

　　在這種層層分權(quán)的機制下，美的每個人都是自己的“老板”，自成一個管理單元。機制激活了每個人的潛力，也令人“瘋狂”。