圈地與夫妻店商機(jī)
既然市場有不均衡，那么業(yè)者就開始以各自的方式圈地合適的潛力市場。
全家和羅森采取的是加盟，目前兩者大部分都是加盟店。“我們除了做區(qū)域大加盟商來向上海以外的地區(qū)擴(kuò)張，同時還和異業(yè)結(jié)合做主題店，比如與上港集團(tuán)合作了足球主題店等。”張晟告訴第一財(cái)經(jīng)記者。
在部分區(qū)域有所落后的7-11則今年大舉力推特許加盟，希望高密度開店。
“7-11在中國現(xiàn)在用的是密集型開店方式，在區(qū)域之內(nèi)集中展店的形式，其優(yōu)勢在于提高物流的效率，從而提高商品的毛利率；可以通過對店鋪經(jīng)營指導(dǎo)從而在銷售額和利益上有所增長，提升連鎖品牌的知名度達(dá)到宣傳的效果，保證每家店鋪銷售額和利益都擴(kuò)大化。”柒—拾壹（中國）投資有限公司信息系統(tǒng)本部長小野澤千尋透露。
比起羅森、7-11等業(yè)者的“直營店+加盟店”圈地模式，收編非連鎖化夫妻店成為擁有資金實(shí)力的業(yè)者快速布局空白市場的生猛方式。
凱度零售咨詢(KantarRetail)發(fā)布的《2016年中國快速消費(fèi)品互聯(lián)網(wǎng)B2B市場報(bào)告》顯示，中國的680萬家傳統(tǒng)社區(qū)中小門店中，約30%分布在鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村市場;21%分布在縣級市、縣;25%分布在三線城市;還有16%、7%開在二線和一線城市。這680萬家雜貨鋪，一年銷售額約10萬億元。
作為去哪兒前高管，張澤和莊辰超一樣，選擇轉(zhuǎn)入零售業(yè)。“我就是看到全國有這么多閑散夫妻店，它們布局廣泛，有很多大品牌無法深入的地區(qū)優(yōu)勢，但它們?nèi)狈ο到y(tǒng)，所以我做的就是給夫妻店提供后臺支持，比價和供應(yīng)鏈管理。這些夫妻店如果被大牌收編，那大牌店就一下子進(jìn)入了三四線城市、農(nóng)村市場，而且占據(jù)當(dāng)?shù)亟^好的地理位置。一家便利店成本少說也要幾十萬，但收編一家農(nóng)村夫妻店可能只要數(shù)萬元，財(cái)務(wù)上來看是相當(dāng)劃算的。”張澤向第一財(cái)經(jīng)記者坦言。
“夫妻店特別簡單，飲料占30%，酒水占40%，另外30%是日化用品等。主流品牌門店一般就是4～5個人，夫妻店一般就2人，夫妻店產(chǎn)品少，庫存少，成本可控。門店業(yè)務(wù)還要看客群關(guān)系，夫妻店有當(dāng)?shù)厍楦屑~帶優(yōu)勢。”96訂貨總裁羅勛分析。
正因夫妻店的低成本和地區(qū)優(yōu)勢，品牌業(yè)者開始考慮整合夫妻店，以到達(dá)自己難以深入的區(qū)域。京東就是看準(zhǔn)了這一點(diǎn)，因此其百萬便利店計(jì)劃中50%項(xiàng)目在農(nóng)村，收編夫妻店就是一招，夫妻店還能成為京東的線下物流網(wǎng)點(diǎn)。
“但是夫妻店的問題也很多，首先是忠誠度，很多夫妻店翻牌加盟很容易，可一旦有了其他選擇，換牌也很快。第二，夫妻店大多缺乏管理，羅森等大品牌都有嚴(yán)格進(jìn)貨供應(yīng)規(guī)定，可夫妻店為了拿更低價貨，經(jīng)常會私下另外進(jìn)貨，影響品質(zhì)，品牌方雖有抽查，可畢竟難以全覆蓋。再次，夫妻店大多前店后房，在庫存管理和門店規(guī)范方面都有很大弊端，因此標(biāo)準(zhǔn)化管理難度很大�？扇羰欠菢�(biāo)化管理則有損品牌，如果夫妻店最終僅是品牌企業(yè)的物流網(wǎng)點(diǎn)，那就失去了便利店的商業(yè)本質(zhì)了。”沈軍頗為擔(dān)憂地指出。
挑戰(zhàn)與出路
品牌店也好，夫妻店也罷，終極目標(biāo)是盈利，那么便利店真的好做嗎？
“便利店能否盈利，與地理位置、當(dāng)?shù)厝司M(fèi)、定位等有很大關(guān)系。比如云南地區(qū)繁華地段的便利店日營業(yè)額可達(dá)1萬元，但上海經(jīng)營不佳的便利店日營業(yè)額僅3000多元。社區(qū)店、辦公樓店等差異也很大，前者是客單價低但每天照常運(yùn)作，而后者客單價高但雙休日進(jìn)入低谷。根據(jù)人工、水電費(fèi)、租金等計(jì)算，在上海，一家便利店要盈利，日營業(yè)額得在6000元左右，但很多店還達(dá)不到這個數(shù)字。”比較多個城市后，楊華國這樣認(rèn)為。
小野澤千尋帶來的7-11加盟模式顯示，加盟主初期投資的金額，包括保證金20萬，商品投資20萬，加盟費(fèi)10萬，培訓(xùn)費(fèi)1.1萬，開業(yè)準(zhǔn)備費(fèi)2.1萬，裝修費(fèi)大約35萬，合計(jì)金額大概是80萬，但是保證金和商品投資合起來30萬最后可以返還的，最后投資是50萬。
第一財(cái)經(jīng)記者從羅森、快客等業(yè)者處獲悉，一家便利店的初期投入約30萬～50萬元，在一線城市，如果日營業(yè)額可達(dá)5000多～6000元以上則有望盈利，當(dāng)然，有些地理位置特別好的便利店日營業(yè)額可達(dá)2萬～3萬元，但這類門店的年租金高達(dá)100多萬元，盈利壓力不小。
公開信息顯示，2016年，中國便利店單店平均日銷3714元；2015年，這一數(shù)字是3576元。全國便利店單店平均日銷僅增長4%，這表明，便利店行業(yè)處于外延擴(kuò)張式的野蠻增長階段。
根據(jù)業(yè)者反映，有部分優(yōu)質(zhì)門店投資回報(bào)期僅1～2年，有些門店則處于“生死邊緣”。Today便利店創(chuàng)始人宋迎春曾這樣形容：“那個時候，一睜眼，一閉眼，10萬元就沒有了。”
《2017中國便利店發(fā)展報(bào)告》指出，目前便利店行業(yè)盈利性提升空間大。單店銷售、利潤水平雖歷年有所改善，但與國際領(lǐng)先企業(yè)差距仍然較大。運(yùn)營成本快速上升，房租成本同比上漲7%，人工成本同比上漲6.5%。此外，商品結(jié)構(gòu)亟待提升，生鮮及半加工食品占比低，自有品牌占比低；加盟機(jī)制不完善；數(shù)字化初見雛形，半數(shù)企業(yè)引入網(wǎng)購，網(wǎng)購占比約11%；移動支付技術(shù)普及，但使用率低。會員體系有待加強(qiáng)；55%企業(yè)建立了會員體系，有會員體系企業(yè)會員銷售穩(wěn)步上升。
“要改善便利店經(jīng)營，得從幾方面入手，包括門店細(xì)分商品、店群或子業(yè)態(tài)；緊密圍繞自有品牌和鮮食、半成品，建立商品差異性；整合復(fù)合業(yè)態(tài)和增值業(yè)務(wù)，提供一站式體驗(yàn)；自建與合作提高新技術(shù)應(yīng)用能力，打造全渠道模式；面對復(fù)雜的運(yùn)營環(huán)境，不斷提高供應(yīng)鏈精益性；建立合理的加盟模式，提高拓展效率。”王洪濤指出。
對于業(yè)者而言，面對房租和人工成本每年有6%～7%的增長，那么便利店的銷售份額和毛利水平，必須要與商品購買頻次和利潤率成正比增長。比較實(shí)際的做法就是加大自有品牌，尤其是鮮食占比，同時依托全渠道和會員體系增加客戶黏性。
張晟每周有一項(xiàng)工作就是試吃羅森自有品牌食品，并改進(jìn)商品。
“便利店的發(fā)展必須遵循‘自行車?yán)碚?rsquo;——自行車是前輪和后輪，前輪大后輪小比較穩(wěn)，前輪包括網(wǎng)站拓展和維護(hù)能力、市場營銷能力、公關(guān)能力和供應(yīng)商的拓展能力;后輪包括商品的策劃能力，門口日常管理運(yùn)營能力，內(nèi)部精細(xì)化管理能力、系統(tǒng)能力。其中，自有品牌商品是驅(qū)動門店銷售且將商品差異化的法寶，需要重點(diǎn)開拓。”張晟告訴第一財(cái)經(jīng)記者。
全家采取的則是會員策略。
中國全家FamilyMart總經(jīng)理朱宏濤認(rèn)為：“要會經(jīng)營會員，全家正在重新思考，未來做預(yù)算，不是看單店來多少人，而是要計(jì)算會員的ARPU值(AverageRevenuePerUser，每用戶平均收入)。全家從多年前已開始推行會員制，今年內(nèi)目標(biāo)擁有占比15%的高黏性的收費(fèi)制會員。全家期望通過開放會員系統(tǒng)的方式，與更多區(qū)域的便利店、餐飲連鎖等尋求合作。”
“便利店已成為實(shí)體零售業(yè)中鮮少還在增長的業(yè)態(tài)，未來在三四線城市、農(nóng)村市場還大有可為，當(dāng)然挑戰(zhàn)也不少。今后市場格局的變化可能要依靠資本推動，幾大品牌之間以及區(qū)域小店翻牌后的聯(lián)盟競爭會越來越微妙。”沈軍坦言。
來源：第一財(cái)經(jīng)日報(bào) 樂琰
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