|
像見福便利、樂豆家則是以合作模式入手，前期風險較小、利于本土品牌試水。例如見福便利與三得利合作時，是由三得利免費提供咖啡機和技術扶持等售后服務，并與三得利簽訂咖啡豆采購協(xié)議，從而達到雙贏效果。
要知道，通常一臺商用現磨咖啡機的成本約在1萬元至2萬元。帶加冰功能的現磨咖啡機成本會提高7000元左右。某國內咖啡機品牌有二十多種機型，除了加冰機之外普遍的售價是在1萬元到4萬元。這意味著如果見福便利要在2000家門店中上線咖啡機，成本最低也要2千萬。
而安達便利采用的則是聯(lián)營制。它與Costa聯(lián)名推出現磨咖啡，更偏向聯(lián)營扣點。這相比較上面兩種模式來說成本更低，且能夠獲得Costa作為連鎖咖啡品牌的背書，前期便于獲得消費者信任。
未來仍需組合拳
自建品牌有爭議
綜合當前上線咖啡品類的便利店品牌來看，大多還處于初級階段。
這主要體現在供應鏈、運營和品牌化等方面。從商品經營來說，咖啡其實也是一個獨立品類，需要經營者摸索出適合它的供應鏈模式，并且從總部落實到門店，從而提升供應鏈效率及穩(wěn)定性。
舉例來說，一般便利店咖啡基本會從美式、拿鐵、卡布奇諾等基礎款入手，SKU數過多會導致更大的庫存損耗壓力。但僅就拿鐵來說，需要提前烘焙的咖啡豆和牛奶等基礎配料，就會受到季節(jié)、商圈、活動等多方面因素影響。而如何根據采購量確定采購周期、采購模式，也是便利店需要梳理的問題。
而且，便利店以直營店為主還是加盟模式，也會影響新品類的落地結果。例如一位便利店創(chuàng)始人告訴《第三只眼看零售》，要在業(yè)績體現出來之前，說服供應商在有限面積中上線咖啡品類，會遇到理念、成本、精力、專業(yè)度等多方阻礙。如果是總部提供咖啡機還相對順暢，要想讓供應商買單可謂難度不小。
由此也導致便利店咖啡面臨兩個重要競爭點，一是與同類型咖啡消費場景的客群爭奪；二是與羅森、7-Eleven等日資便利店在“便利店+”方面的邏輯及品類競爭。
考慮到當下做日常消費類咖啡的渠道日益增多。在同類型便利店競爭外，包括茶飲店、肯德基、無人咖啡機等點位均在搶奪客流。這時候除了點位密度優(yōu)勢外，如何在產品上做出差異化，也是吸引顧客的關鍵要素。比如說便利店結合烘焙等品類給出的“9.9元／6.6元早餐”組合，就是一種差異化。
而在羅森等日資便利店看來，由于上線咖啡品類時間較早，他們更偏向于將咖啡作為“便利店+”的一個品類。這就和此前被看作便利店“引流利器”的香煙、鮮食一樣，有其歷史功能，但也會隨著品牌發(fā)展而改變定位。
“我更關注如何打組合拳。羅森也引進了永和豆?jié){，好時巧克力，奶茶，玉米湯，蘑菇湯等多種品類。未來不是靠一招鮮就能吃遍天，而是需要更多的東西，結合技術、想法，來在有限面積里面變戲法。”羅森中國副總裁張晟向《第三只眼看零售》表示。
在此背景下，便利店咖啡是否要自建品牌即成為一個行業(yè)爭議點。
比如說張利告訴《第三只眼看零售》，“品牌是必須要做的事情，最終企業(yè)競爭的其實就是品牌。”便利蜂則明確表示，隨著不眠海逐步鋪滿便利蜂門店，其團隊也計劃開出“不眠海”獨立店，挖掘第二條業(yè)務曲線。
“短期來看，和成熟品牌聯(lián)名不失為一種很好的選擇。可以借助對方穩(wěn)定的用戶、成熟的品牌形象和有經驗的研發(fā)團隊來幫助自身迅速進化。但從長期角度來看，成熟品牌擁有的上述優(yōu)勢也就變成了限制，我們想要在既有資源的基礎上有所深入或突破都會變得很難，所以說合作起點雖高，但前進空間有限。而我們做不眠海這一獨立品牌雖然起點低，但可以擁有賦予它品牌形象、品牌定位、產品研發(fā)走向等方面的決策權， 并確保我們的品牌充分為消費者服務。”便利蜂相關負責人解釋稱。也就是說，便利店推出獨立咖啡品牌，更為看重成長性和延展性。
但對于一些把咖啡當做組合拳之一的便利店企業(yè)來說，讓每個品類都成長為一個具有消費者號召力的獨立品牌固然很好，可背后需要付出極大的精力、成本，。而如何能靠品類組合讓消費者進店，認準便利店這一個共同品牌，其實也是一種主流選擇。
來源：第三只眼看零售 文/張思遙 共2頁 上一頁 [1] [2] 關注公號：redshcom 關注更多: 便利店 |
