在本土便利店操盤者看來(lái)，做店內(nèi)現(xiàn)煮咖啡的時(shí)機(jī)到了。
近期，諸多內(nèi)資便利店品牌發(fā)力咖啡品類。例如便利蜂推出獨(dú)立品牌“不眠海”，定位為門店標(biāo)配，計(jì)劃年內(nèi)拓展至1500家、后續(xù)開出獨(dú)立店；見福便利上線“咖沸”項(xiàng)目，并將其作為自有品牌“三劍客”，與鮮食同等重視；樂(lè)豆家上市“fun咖啡”；安達(dá)便利也和Costa聯(lián)名主打便利店中的現(xiàn)磨咖啡。
一眾便利店品牌集中布局咖啡品類，說(shuō)明這絕不是巧合。而且便利蜂表示“不眠海”營(yíng)收表現(xiàn)超出預(yù)期、見福便利透露其均店日銷突破100杯，也從業(yè)績(jī)回報(bào)上體現(xiàn)出咖啡品牌是便利店經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期醞釀準(zhǔn)備，在一朝條件成熟下及時(shí)出手的綜合產(chǎn)物。見福便利店董事長(zhǎng)張利甚至認(rèn)為，“便利店必成為咖啡主戰(zhàn)場(chǎng)”。
所謂長(zhǎng)期醞釀，是指便利店經(jīng)營(yíng)者早就意識(shí)到咖啡品類是一個(gè)增量巨大，且適合與便利店場(chǎng)景結(jié)合的引流品類。這一方面取決于咖啡本身具有的高黏性、高毛利、社交場(chǎng)景與個(gè)人場(chǎng)景明顯區(qū)分等屬性。例如某便利店經(jīng)營(yíng)者透露稱，一杯進(jìn)口咖啡豆做出的熱美式，原材料成本僅在3元左右。另一方面，臺(tái)灣7-Eleven此前一年賣2億杯咖啡的成績(jī)，也證明了便利店與咖啡結(jié)合的可落地性。
但此前礙于能力欠缺，咖啡品類并未成為各大本土品牌主推項(xiàng)目。這使得當(dāng)下成為條件成熟后、多方共同發(fā)力的關(guān)鍵性節(jié)點(diǎn)。
從市場(chǎng)環(huán)境來(lái)看，瑞幸等咖啡連鎖品牌擴(kuò)大了咖啡消費(fèi)范疇、代替便利店進(jìn)行了一定程度上的消費(fèi)者教育。如果說(shuō)星巴克是商務(wù)社交需求的典型咖啡消費(fèi)場(chǎng)景，那么便利店就是滿足日常個(gè)人咖啡飲用需求的代表性載體。
在操作層面，優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商到位、合作模式創(chuàng)新也是推動(dòng)本土便利店品牌試水咖啡項(xiàng)目的重要原因。例如同時(shí)與樂(lè)豆家、見福便利達(dá)成合作的咖啡供應(yīng)商即為三得利。后者提出了“免費(fèi)提供咖啡機(jī)、技術(shù)，售賣咖啡豆”的合作模式，降低便利店做咖啡的專業(yè)門檻及成本壓力，因而得以落地。
但這也意味著，便利店在咖啡品類中，又會(huì)掀起新一輪戰(zhàn)事，涉及供應(yīng)鏈搭建、選品運(yùn)營(yíng)、品牌塑造等多個(gè)層面。對(duì)于沒有7-Eleven、羅森等日資便利店布局的區(qū)域來(lái)說(shuō)，這是區(qū)域便利店企業(yè)獲得增量的機(jī)會(huì)點(diǎn)。但在上海、北京等區(qū)域，便利店搶奪咖啡消費(fèi)者的壓力并不小。
吸引“成癮性”咖啡客流
單店日銷200杯是一大節(jié)點(diǎn)
便利店做咖啡，第一目的是引流、第二考慮是增收。這是便利店經(jīng)營(yíng)者的當(dāng)前共識(shí)，由此也決定了便利店做咖啡的聚焦客群和產(chǎn)品定位。
張利等便利店操盤者認(rèn)為是瑞幸教育了消費(fèi)者，實(shí)際上是指那些具備咖啡日常消費(fèi)需求的客群。“如果你是第一次或者剛開始喝咖啡，你會(huì)去便利店買嗎？不會(huì)的，你大概率是去星巴克，因?yàn)閷?duì)不懂咖啡的人來(lái)說(shuō)，星巴克就代表了好。而真正會(huì)去便利店買咖啡的人，是那些已經(jīng)成癮，能憑口感分辨咖啡好壞，且對(duì)每天便利性購(gòu)買、性價(jià)比要求更高的人。”張利解釋稱。
這就需要便利店咖啡滿足三個(gè)要素，同時(shí)與三種咖啡消費(fèi)場(chǎng)景區(qū)別競(jìng)爭(zhēng)。一是口感好、品質(zhì)佳，從而區(qū)別于速溶咖啡、即飲瓶裝咖啡等標(biāo)品；二是定價(jià)明顯低于精品咖啡店，多在10元／杯上下，因而性價(jià)比更高，不會(huì)讓每天購(gòu)買成為消費(fèi)者負(fù)擔(dān)；三是出品速度快，相比較消費(fèi)者自己購(gòu)買咖啡機(jī)或手磨咖啡來(lái)說(shuō)更易獲得。
如果能滿足上述條件，憑借便利店的門店密度，它就很有可能成為咖啡主流消費(fèi)場(chǎng)景。一位便利店創(chuàng)始人表示，單店日銷200杯咖啡就是一大節(jié)點(diǎn)。這意味著200個(gè)進(jìn)店客流以及2000元左右的業(yè)績(jī)?cè)隽�。�?duì)于日均單店?duì)I收在五六千元左右、客單價(jià)10-15元的區(qū)域頭部便利店品牌來(lái)說(shuō)，增幅在40%左右。
而此前內(nèi)資便利店沒有上線咖啡品類，主要是受制于門店數(shù)限制及成本壓力。
對(duì)比日本7-Eleven來(lái)看，它在2013年于門店中上線現(xiàn)煮咖啡“Seven Café（7咖啡）”，直接推動(dòng)日本7-Eleven次年利潤(rùn)增長(zhǎng)27%。這時(shí)候的7-Eleven日本門店數(shù)已突破15000家，意味著它能憑借規(guī)模化效應(yīng)承擔(dān)在門店中引入咖啡設(shè)備的成本，并且對(duì)消費(fèi)者形成“包圍感”，從而帶動(dòng)咖啡消費(fèi)，再引流到店。
而當(dāng)前本土便利店品牌實(shí)際上還是搶跑了，表現(xiàn)在推出門店現(xiàn)煮咖啡的本土便利店品牌門店規(guī)�；径紱]有達(dá)到當(dāng)時(shí)日本7-Eleven體量。它們是將培養(yǎng)市場(chǎng)與經(jīng)營(yíng)門檻進(jìn)行了拆分，前者交給瑞幸等互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌完成，后者則由供應(yīng)商代勞。
關(guān)于瑞幸對(duì)咖啡市場(chǎng)的培養(yǎng)性，從各大咖啡行業(yè)報(bào)告均可看出。例如據(jù)美國(guó)農(nóng)業(yè)部(USDA)統(tǒng)計(jì)，2019/2020咖啡年度中國(guó)咖啡消費(fèi)量19.50萬(wàn)噸(人均15杯/年)，同比增加4.8%。而供應(yīng)商助力則是由業(yè)務(wù)拓展及技術(shù)成熟等方面原因促成。例如三得利、Costa、太平洋咖啡等品牌均在推動(dòng)其咖啡機(jī)售賣業(yè)務(wù)，從而面對(duì)咖啡市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。
《第三只眼看零售》了解到，目前投入咖啡業(yè)務(wù)的便利店品牌主要有三種操作模式。
其中以便利蜂為代表的品牌傾向于自建咖啡線，成本投入大，但未來(lái)成立獨(dú)立門店等延展性也相對(duì)更強(qiáng)。
它引進(jìn)了La Marzocco自動(dòng)咖啡機(jī)、磨王Mahlkonig磨豆機(jī)等頂尖機(jī)器品牌及危地馬拉、埃塞俄比亞、巴西、云南等全球優(yōu)質(zhì)產(chǎn)區(qū)優(yōu)質(zhì)咖啡豆，并招募了一批有專業(yè)背景的咖啡師駐店制作。同時(shí)，數(shù)字化也不眠海一大特點(diǎn)。例如從訂單邏輯上看，不眠海智能化系統(tǒng)能做到按需下單。具體表現(xiàn)為系統(tǒng)統(tǒng)一將門店所需小批量、多批次傳達(dá)給供應(yīng)商，供應(yīng)商再根據(jù)訂單取豆現(xiàn)烘，這樣避免了使用囤積時(shí)間過(guò)長(zhǎng)的咖啡豆并導(dǎo)致咖啡不新鮮的情況。
共2頁(yè) [1] [2] 下一頁(yè)
關(guān)注公號(hào)：redshcom 關(guān)注更多: 便利店
