定品：首先生鮮傳奇商品確定為與小區(qū)居民一日三餐有關(guān)的東西，與一日三餐沒有關(guān)系的東西一律不讓進。只做高周轉(zhuǎn)商品是生鮮傳奇品類管理的原則，以此進行選品。其次預(yù)測消費者的消費需求，合理搭配商品組合，減少屬性重復(fù)的商品，讓消費者既能買到常規(guī)商品，也能滿足差異化商品需求。
定架：即確定貨架。將每一節(jié)貨架編號，并且所有門店編號保持一致。每一編號的貨架在各門店的位置、樣式、尺寸、層數(shù)，陳列道具、陳列商品，陳列均以棚格表的方式確認。
定價：與各大賣場比價，采取不高于競爭對手的定價策略。價格一旦固定，不允許門店主觀性促銷。同時，加大自有品牌商品的開發(fā)力度，加大標準份凈菜、半成品的供應(yīng)。
細節(jié)就是上帝，生鮮傳奇將標準化的細節(jié)做到極致。
生鮮傳奇保持門店干凈沒有異味。不像菜市場，空氣中總混雜著鮮肉、水產(chǎn)、家禽等散發(fā)出的腥味。此外，保潔工會不停地清潔地面，店面工作人員主動不時撿起散落碎菜葉。在生鮮傳奇店內(nèi)，地面看不到水漬，也看不到紙屑，沒有腳印，更沒有菜葉。
店面員工匹配合理化。比如，一個門店有三個收銀臺，用途分別是常用、備用和應(yīng)急；常用收銀臺，由正式員工使用，兩個人倒班；備用收營臺給小時工，高峰期使用；應(yīng)急收銀臺主要用于排隊情況；按照規(guī)定，排隊人數(shù)每超過3個，就得啟動一個收銀臺，收銀臺每天整理兩次。
5
有戰(zhàn)斗力的團隊才是企業(yè)最大的價值和核心
生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)是合肥本地人，1995年進入零售行業(yè)，從超市的箱包組組長一直做到總經(jīng)理。在國企的最后幾年，他帶領(lǐng)合肥紅府超市實現(xiàn)扭虧為盈。王衛(wèi)有自己的夢想，2012年，他帶著十多位老部下，在合肥創(chuàng)辦了樂城超市。創(chuàng)業(yè)以后，王衛(wèi)的日子比想象中艱難。樂城超市的營業(yè)額不穩(wěn)定，有遞增也有遞減，最多的時候一個月虧損超過六百萬。
2015年，王衛(wèi)開辦第一家生鮮傳奇，開業(yè)第一天，店內(nèi)店外營業(yè)額加起來20多萬元，正常運營后日營業(yè)額保持在3萬到4萬元之間。前三個月，這家門店的虧損從7萬元縮減至5萬、2萬，到第四個月開始賺2萬、5萬、7萬。花了7個月，單店開始盈利。王衛(wèi)和團隊開始深度研究生鮮行業(yè)。
生鮮傳奇認為一切消費的前提都是以產(chǎn)品質(zhì)量和客戶體驗為基礎(chǔ)，無論是哪種模式，最終都還是要回歸到商業(yè)的本質(zhì)，企業(yè)要有良好穩(wěn)定的獲利。控制和規(guī)范好企業(yè)成本才是關(guān)鍵，這樣整個企業(yè)才會做穩(wěn)做大。生鮮傳奇最早開設(shè)的單店其實并不賺錢，甚至明明知道會虧損，卻還繼續(xù)去開店，他們認為開一兩家店毫無價值，關(guān)鍵還是足夠“密度”的門店布局，這就是所謂的規(guī)模效應(yīng)，因規(guī)模增大帶來的經(jīng)濟效益更高。與此同時即便做折扣商店利潤率低，在良好的“密度”門店布置下、以質(zhì)量取勝、以優(yōu)質(zhì)經(jīng)營之道贏得消費者的認可，才是制勝之道。
生鮮傳奇經(jīng)歷幾年行業(yè)的洗禮，創(chuàng)始人王衛(wèi)展現(xiàn)出了杰出的領(lǐng)袖氣質(zhì)、前瞻布局和執(zhí)行能力，其帶領(lǐng)的團隊也成長為頗有戰(zhàn)斗力的團隊。
6
競爭頭部企業(yè)，店鋪數(shù)量擴張勢在必行
中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布了《2018中國社區(qū)生鮮報告》。據(jù)數(shù)據(jù)顯示：37%的社區(qū)生鮮品牌店鋪數(shù)是個位數(shù)；51%的社區(qū)生鮮品類店鋪數(shù)在10-100家之間；而店鋪數(shù)100家-300家之間的社區(qū)生鮮品牌占比為7%；店鋪數(shù)超過300家的企業(yè)只有5%。而這些店鋪數(shù)超過300家的品牌多為百果園、鮮豐水果等一些頭部的水果連鎖店。
從生鮮傳奇身上能看到許多德國阿爾迪ALDI的影子，與德國阿爾迪早期相似，生鮮傳奇保持穩(wěn)扎穩(wěn)打的店鋪擴張戰(zhàn)略，不斷探索新的業(yè)態(tài)，逐步形成中國式標準化運營細節(jié)+模型，深耕安徽本地，精準定位覆蓋小型社區(qū)周邊，蓄力向全國范圍擴展。自2016年后模式逐漸成熟且資本助力，公司展開店鋪擴張，2016-2018年每年新開店數(shù)量分別為：7家、14家和81家，截至目前已擴張至150余家門店。
按照德國阿爾迪ALDI的經(jīng)營模式，隨著店鋪的擴張，規(guī)模經(jīng)濟凸顯，商品成本和門店維護成本進一步降低，低成本優(yōu)勢讓消費者以更低的價格買到更好的產(chǎn)品，銷量周轉(zhuǎn)率持續(xù)上升。
未來生鮮電商行業(yè)仍然會經(jīng)歷多輪激烈的廝殺，生鮮傳奇要保持在同行內(nèi)的競爭力，店面數(shù)量擴張必然需要跟上發(fā)展節(jié)奏，以低成本優(yōu)勢，在每個環(huán)節(jié)多賺一塊錢，保持現(xiàn)金流充裕將是打贏同行的關(guān)鍵。
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