二、英國樂購的進(jìn)退之道
英國樂購（TESCO）成立于1919年，目前是英國最大的零售商，也是全球三大零售企業(yè)之一。樂購在全球10多個(gè)國家開展業(yè)務(wù)，員工總數(shù)超過450,000人，營收規(guī)模常年保持在500億歐元之上。
2004年，樂購?fù)ㄟ^與臺(tái)灣的頂新集團(tuán)合作進(jìn)入中國市場，通過10年的發(fā)展，在國內(nèi)開出了153家門店（134家大賣場和19家購物商場）。
但在2014年5月，樂購宣布與中國最大的零售商——華潤萬家集團(tuán)成立合資公司。根據(jù)合資協(xié)議，樂購將以在華的門店資產(chǎn)和43.25億港元認(rèn)購合資公司20%的股權(quán)，交易完成后，樂購門店將統(tǒng)一改為“華潤萬家”，就此樂購?fù)顺隽嗽谥袊袌龅莫?dú)立經(jīng)營。
其實(shí)在退出中國之前，樂購已經(jīng)分別在日本與美國實(shí)施了收縮戰(zhàn)略。2012年6月，樂購表示將出售樂購日本50%股權(quán)給日本大型零售集團(tuán)永旺集團(tuán)，作為樂購?fù)顺鋈毡臼袌龅牡谝徊健?013年9月，樂購已經(jīng)同意將樂購美國旗下的Fresh &Easys商店中的150家出售給美國投資公司Yucaipa Companies，而未包括在上述交易中的約50家門店將關(guān)閉。
而這一系列舉措背后體現(xiàn)的是樂購的核心戰(zhàn)略與優(yōu)先事項(xiàng)，即聚焦英國本土市場。我們可以看到公司在2012-2014年的報(bào)告，通過不同的措辭強(qiáng)調(diào)，穩(wěn)定英國國內(nèi)市場的重要性，并堅(jiān)持要不斷加大國內(nèi)的投資，鞏固并加大樂購在英國的競爭力。
根據(jù)公司年報(bào)的信息，樂購之所以會(huì)在2011年之后在全球主要的經(jīng)濟(jì)體中采取收縮戰(zhàn)略，聚焦本地。一方面是對全球經(jīng)濟(jì)增速放緩的擔(dān)憂；另一方面是洞察到在美國、中國等市場由于線上交易、線下小業(yè)態(tài)的蓬勃之勢，將加劇樂購大業(yè)態(tài)的競爭壓力，以中國為例，樂購中國在2013年的銷售額超過220億，但整體卻處于虧損狀態(tài)。
但同時(shí)我們可以看到，對于國際業(yè)務(wù)，樂購并非一刀切。面對有潛力且處于優(yōu)勢地位的市場，樂購會(huì)乘勢而上，例如韓國、馬來西亞和泰國，公司在韓國相繼“打敗”了沃爾瑪和家樂福；對于競爭局面相對中性的市場，例如捷克、匈牙利、波蘭等，樂購將注于保持市場地位并提高回報(bào)。
接下來，我們通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，來觀察樂購集中本土市場的戰(zhàn)略成果。
通過上面三張圖表的數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)：
1）過去5年樂購總體收入較過去有所下滑，但英國市場與過去差異不大，甚至在2018年創(chuàng)造了歷史第二高的營收，體現(xiàn)了英國本市場的主導(dǎo)地位以及聚焦英國戰(zhàn)略的成功；
2）更難得可貴的是，公司整體的盈利能力得到的大幅提升（營業(yè)利潤率持續(xù)增長），這主要受益英國市場的帶動(dòng)，2018年英國市場的營業(yè)利潤（扣除特殊項(xiàng)目和無形資產(chǎn)攤銷前）較2015年增長超過了2倍。
樂購的案例，非常好的展現(xiàn)了一個(gè)零售巨頭對市場趨勢的洞察能力，以及在海外擴(kuò)張過程中的進(jìn)退智慧。
另外值得補(bǔ)充的一點(diǎn)是，樂購在聚焦英國本土市場的同時(shí)，在2018年3月以55.1億美元的價(jià)格，收購了英國企業(yè)布克（Booker），而布克恰好是前文中，麥德龍分析競爭對手時(shí)，在全球排名第八的批發(fā)商。
三、歐尚：取海外市場之精華，而棄其“糟粕”
歐尚集團(tuán)是法國第二大以經(jīng)營零售業(yè)為主的商業(yè)集團(tuán)，全球第十一位的零售企業(yè)（2018年），于1961年成立于法國北部的里爾。集團(tuán)的主營業(yè)務(wù)為大型賣場、超級市場、便利店，同時(shí)涉足房地產(chǎn)業(yè)和金融業(yè)。
歐尚集團(tuán)是由歐尚零售、Ceetrus和Oney三家企業(yè)組成，目前在全球三個(gè)大洲17個(gè)國家開展業(yè)務(wù)，擁有4084家門店，年?duì)I業(yè)額超過500億歐元（2018年）。
歐尚零售于1999年進(jìn)駐中國，在上海楊浦區(qū)開設(shè)了第一家大型賣場。在2008年，開始在全國范圍內(nèi)拓張大型賣場的版圖。
到了2017年11月，歐尚中國（高鑫零售）宣布與阿里巴巴達(dá)成戰(zhàn)略合作，后者將以224億港幣入股，直接和間接持有高鑫零售36.16%的股份，成為僅次于歐尚的第二大股東。雙方將在數(shù)字化、線上線下一體化等多個(gè)領(lǐng)域展開深度合作。
此舉，在國內(nèi)很多人看來，認(rèn)為是歐尚中國失敗的象征，是退出中國的舉措。但在歐尚內(nèi)部，卻將與阿里的合作定義為戰(zhàn)略舉措，甚至是復(fù)興計(jì)劃（Renaissance initiative）的一部分。
歐尚能在保有高鑫零售第一大股東的前提下，與阿里巴巴實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略合作，是歐尚管理層期望看到的結(jié)果。
首先，歐尚非�？春茫瑪�(shù)字化零售的機(jī)遇，并且肯定了中國線上零售業(yè)務(wù)在過幾年發(fā)展的成績，通過與阿里的合作，歐尚將有機(jī)會(huì)分享這一紅利；其次歐尚，會(huì)將中國市場所學(xué)作為經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到全球市場，并勇于在中國進(jìn)行創(chuàng)新，例如對one-minute業(yè)態(tài)的嘗試；
最后，中國作為全球最大的消費(fèi)市場，零售行業(yè)的變遷必然會(huì)在該片土地上誕生或呈現(xiàn)，除了線上零售，創(chuàng)新小業(yè)態(tài)也在近幾年蓬勃發(fā)展，通過對中國的觀察研究，歐尚認(rèn)為多渠道經(jīng)營在未來將是必然趨勢。
故從2017年開始了重要的調(diào)整：門店變革。在2017年之前，公司的門店只有Hypermarkets和Supermarkets兩大類別，在2017年之后擴(kuò)大為四類，并且小業(yè)態(tài)的便利店成為重點(diǎn)發(fā)力方向，在2017年新開門店中，有84%為便利店。
截止到2017年末，歐尚在全球17家國家擁有3778家門店（2018年4084家），其中單一國家擁有門店數(shù)最多的是意大利。但令人驚訝的是，2019年7月，歐尚約以10億歐元的價(jià)格將意大利的所有零售門店出售給意大利第二大的零售商Conad，收購?fù)瓿珊�，Conad將成為意大利零售業(yè)的龍頭，市場份額從原先的12.9%上升至19%，一舉超越競爭對手Coop。
這種艱難取舍背后，是由于歐尚意大利自2011年以來，長期處在虧損狀態(tài)，其擁有歐尚超過1/3數(shù)量的門店，但貢獻(xiàn)的收入不足總收入的10%（2018年歐尚意大利收入為37億歐元），理所當(dāng)然成為復(fù)興計(jì)劃（核心舉措之一：優(yōu)化運(yùn)營）重點(diǎn)的處置對象。
畢竟，零售終究是一門效率的生意，門店規(guī)模并非核心。
四、拗不過的行業(yè)大勢
通過上述的資料分析，相信我們能更全面的認(rèn)知到外資零售巨頭在中國的“退出”，除了有競爭環(huán)境的改變，團(tuán)隊(duì)管理不善等因素之外，其實(shí)還有總體戰(zhàn)略的指引和主動(dòng)作為的成分。
但在此之外，還有零售巨頭們拗不過的行業(yè)大勢。零售，是一個(gè)具有鮮明地域特色的行業(yè)，表現(xiàn)出來的是一種高度“嵌入性”，即企業(yè)的商業(yè)行為應(yīng)和當(dāng)?shù)氐娜丝谔卣�、購買行為、飲食習(xí)慣和消費(fèi)文化等高度一致。而該特征就決定，任何一家零售企業(yè)在一個(gè)區(qū)域（國家）取得的經(jīng)驗(yàn)和能力不能簡單復(fù)制和移植到另外一個(gè)區(qū)域（國家），故在集團(tuán)層面基于規(guī)模經(jīng)濟(jì)“標(biāo)準(zhǔn)化”的商業(yè)邏輯的效果會(huì)大打折扣。
這一特征也是，在一個(gè)相對成熟的市場，外來零售商較本土零售商，有天然劣勢的原因。
但在一個(gè)非成熟的市場，外來零售商便有利可圖了。
因?yàn)楫?dāng)海外的零售巨頭進(jìn)入某個(gè)洼地市場時(shí)，其實(shí)質(zhì)是將其對零售行業(yè)的認(rèn)知能力與管理能力溢出部分進(jìn)行變現(xiàn)的過程，是一種將經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)換為經(jīng)濟(jì)回報(bào)的商業(yè)行為。
但到最后，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這種促進(jìn)與影響，不止來源經(jīng)驗(yàn)有優(yōu)勢的一方，本土市場也會(huì)實(shí)現(xiàn)自我升級迭代，并逐步反作用于零售巨頭，幫助它們不得不革新，這也是當(dāng)下零售巨頭紛紛退出中國的底層邏輯，中國市場開始反作用于零售巨頭。
而這種作用與反作用的過程，可以細(xì)化為三條脈絡(luò)，并共同促進(jìn)了零售行業(yè)不斷地、螺旋式發(fā)展：
1）零售巨頭作為輸出方對不成熟的（洼地）市場進(jìn)行輸入，將其在本國的經(jīng)驗(yàn)傳遞給輸入方。但這種經(jīng)驗(yàn)的先進(jìn)性，更多體現(xiàn)在大框架、大思路，因?yàn)榱闶鄣男袠I(yè)“嵌入性”導(dǎo)致，輸出方?jīng)]辦法在短時(shí)間理解本土市場的細(xì)節(jié)。
2）輸入方在輸出方的作用下，成功建立了先進(jìn)的零售大框架，并且在此基礎(chǔ)上，本地零售商可通過對當(dāng)?shù)厝丝凇⑿袨�、文化的理解，來不斷升級管理、提升�?xì)節(jié)、創(chuàng)新模式（新業(yè)態(tài)），使得輸入方完成第二次進(jìn)化。（第二次是自我驅(qū)動(dòng)，第一次是輸出方帶動(dòng)）在這個(gè)階段，零售巨頭往往會(huì)退出該洼地市場，而輿論往往會(huì)認(rèn)為，退出的核心原因是零售巨頭管理不善，通過上文我們便可知，其本質(zhì)是作為外來零售商對本土的理解有缺失，導(dǎo)致針對性、精細(xì)化的管理匹配不上。
3）當(dāng)原來零售巨頭，作為輸出方在全球已經(jīng)找不到可觀的洼地時(shí)，或者說其認(rèn)知與管理能力溢出已經(jīng)非常有限甚至不足時(shí)，便會(huì)開始進(jìn)行戰(zhàn)略收縮，表現(xiàn)為回歸本土市場、回歸核心業(yè)務(wù)，然后巨頭自身的開始升級。
如此，在零售巨頭擴(kuò)張與收縮的過程中，無論是作為輸入方還是輸出方，均有機(jī)會(huì)在這歷史大勢下完成更新與迭代，從而促進(jìn)零售行業(yè)整體螺旋式上升，而且輸出方與輸入方的角色，也會(huì)隨著行業(yè)的演化會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)變，核心是零售企業(yè)能不能契合到大勢，掌握到那溢出的勢能。
現(xiàn)在我們再看，當(dāng)家樂福、麥德龍、樂購等在紛紛“退出”中國時(shí)，美國好市多為何可高調(diào)進(jìn)駐中國？因?yàn)楹檬卸鄬⑹钦莆談菽艿囊环剑菗碛幸绯瞿芰Φ妮敵稣�。在美國，沃爾瑪之后，所興起的主流業(yè)態(tài)正是好市多引領(lǐng)的會(huì)員制超市。
也許，這就是零售巨頭拗不過的行業(yè)大勢。
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