上海人搶購Costco這件事兒，其實充滿了喜感。僅僅看新聞標題，你就可以感受到那種熱火朝天的狀態(tài)。Costco“被迫停業(yè)“這幾個字背后，無數(shù)人的失望和惆悵、商家的無奈加竊喜，以及旁觀者的驚訝，躍然紙上。同時，這也向世界悄悄地傳達了一個信息：中國消費者希望和美國優(yōu)秀公司一起成長！
Costco是美國最大的連鎖會員制倉儲超市，其實這個商業(yè)模式本身并不新鮮，在很多年前沃爾瑪?shù)纳侥窌䥺T店就在中國試水過，不過經(jīng)營得不好。
這次美國零售巨頭卷土重來，景象則完全不同。有兩個亮點，第一個是“爆滿”，停車場的牌子寫著“車位已滿，至少需要等待三小時”，這個表達很“上海”，中國其他地方很少會提示你還要等多久；
第二個是“茅臺”和“烤雞”遭到了搶購，聽到這兩個詞真的會讓人笑出聲來，很好地體現(xiàn)了中美友好——國人愛茅臺，美國朋友喜歡烤雞。烤雞也是很多初到美國的中國人最愛的食品，我?guī)状稳サ纤鼓徂D來轉去都是覺得烤雞腿性價比最高。
值得一提的是Costco里面大部分商品都是中國制造的，商業(yè)確實一直是超越國界的。
本文我們將從這個“火爆”開始，談談對上海消費者和Costco的更多思考。
先說上海人！夸張一點說，“搶購”多少有一點行為藝術，特別是在全球貿易爭端的時刻，消費者的熱情并沒有被輿論情緒所影響。跳躍一點想：也許未來某一天在全球貿易重歸正常的時候，我們應該為上海人今天的搶購點贊，因為這充分體現(xiàn)了中國人開放的心態(tài)、不計前嫌的熱情和胸懷。
為什么上海人如此熱衷于搶購呢？其實“上海人”這個表述可能不太準確，因為今天的上海作為世界之窗，本地人、外地人和外國人實際上已經(jīng)很難分清楚到底一個什么樣的比例了。
我個人對上海人印象最深的是兩件事。第一件是關于找工作的事，一位投資圈的上海大佬曾對我說，“我們上海很多年輕人，寧愿在外企里賺5000塊錢，也不愿意在創(chuàng)業(yè)公司賺1萬”。他有點自嘲地說：“上海人講格調，愛生活，但有點不太愛冒險。”
還有一件事更生動。有一次我在紐約出差，同行的一個大巴里有一位90多歲的上海老奶奶。當時大家都很好奇問她究竟是怎樣忍受了長途奔波的勞苦來到的美國，但老奶奶一直流露出自信的笑容。和她同行的女兒說：“我們家老太太年輕的時候在十里洋場的大酒店里工作過，見過世面，70歲的時候還能從日本自己轉機去美國。”
這兩件小事兒真的定格了我對上海人的印象：其一，上海是中國最具開放傳統(tǒng)的城市，上海人是實用主義、理想主義和拿來主義完美融合；其二，上海人在長期的東西方文化交匯中，接受新鮮事物快，沒有中西的對立，熱心看世界；其三，上海人很喜歡用行動為自己的價值觀“投票”，他們喜歡什么就會充滿熱情地去追求。
這又讓我回憶起2000年左右在上海看話劇的一個場景。當時很多50多歲的上海夫妻都是男士西裝革履，女士帶著黑絲手套和很洋氣的帽子，兩個人手挽手走進禮堂。
這些景象和今天的搶購潮一樣美好。上海人的確厲害，將高雅、多元和實用結合得如此嚴絲合縫�？傊�，上海人的搶購行為某種程度上代表了他們對新生事物的積極態(tài)度。
再說Costco。上海人搶購背后當然還有一個重要原因，就是Costco確實代表一種趨勢性的商業(yè)形態(tài)，我們可以大體從四個角度解讀其商業(yè)模式：
1、Costco的本質是針對個人的批發(fā)市場。
這樣解釋可以讓更多的人理解Costco背后的大邏輯。Costco一直秉承低價高品質政策，嚴格將毛利率限制在10%左右，遠低于其他零售企業(yè)。據(jù)說，如果Costco的某一件商品毛利率超過14%就需要上報CEO。當然，這可能是一種傳播策略，但可以肯定的是——低價是Costco的殺手锏。
那Costco降低的價格是從哪里來的呢？
我們分析大體有三個角度，其一就是品類聚焦，一般在Costco里面一個品類有10種以內的產(chǎn)品，都是精挑細選的，這樣的專注在供應鏈上分攤了很多成本，采購比較集中；
其二就是會員費支撐。說起來199元或者299元的會員費，看起來不多，但是如果放在幾萬人的體系中看，是非常巨大的。數(shù)據(jù)顯示，Costco的會員費收入只占總收入的2.2%，但是卻貢獻70%的營業(yè)利潤；
其三就是在高人流基礎上，服務類產(chǎn)品拉高了Costco的整體毛利水平。Costco的賣場里不僅有蔬果、肉類、乳制品、海鮮、烘焙食物、花、服飾、書籍、軟體、家用電器、珠寶、藝術、酒類和家具，許多分店還設置汽車維修服務、藥妝店、眼科診所、照片沖洗店和加油站，這些服務類的產(chǎn)品會通過巨大流量平攤成本，何況O2O也是Costco的一個核心戰(zhàn)略，也在降低成本。所以，從批發(fā)市場的定性上看，該公司其實用了一種“不對稱博弈”戰(zhàn)略重構了零售的價值鏈，這一點很了不起。
2、Costco在沃爾瑪商業(yè)模式退化的基礎上崛起。
僅僅從第一條中看Costco的創(chuàng)新，是遠遠不夠的，因為價格和價值鏈無論怎么重構，也還是屬于零和博弈，無非是哪里多哪里少的問題。如果我們把Costco和它的主要競爭對手沃爾瑪對比，就會發(fā)現(xiàn)這背后還有大學問。沃爾瑪是1962年建立的，僅僅比1976年建立的Costco早了14年，應該說這很難構成領先優(yōu)勢，也不能說后者比前者先進，何況沃爾瑪山姆會員店也有類似會員制的嘗試。
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