4.2.3積極處理與供應(yīng)商關(guān)系，加強(qiáng)合作
除提供功能供應(yīng)鏈金融服務(wù)，Costco還積極處理與供應(yīng)商之間的關(guān)系，并且針對(duì)拒絕在Costco上價(jià)格較低的產(chǎn)品的供應(yīng)商，Costco形成了一套較完整的方法論�？傮w來(lái)說(shuō)，Costco努力讓供應(yīng)商先理解其經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，再通過(guò)合作實(shí)現(xiàn)雙贏。
一旦選擇了供應(yīng)商便會(huì)與其密切合作，參與到產(chǎn)品的制作中，確保品質(zhì)一流。Costco主要與全國(guó)領(lǐng)先的肉商合作，在選擇肉類供應(yīng)商時(shí)，主要考慮其單店的地理位置及需求。肉類供應(yīng)商必須要滿足Costco對(duì)價(jià)格、數(shù)量、質(zhì)量等無(wú)數(shù)要求才能與之合作。首先，Costco對(duì)食品安全要求極高，他們擁有自己的認(rèn)證實(shí)驗(yàn)室，配備了科學(xué)家并進(jìn)行獨(dú)立抽樣檢查；其次，Costco對(duì)商品的需求量極大，因此合作商必須具備大量生產(chǎn)的能力；另外，Costco對(duì)于成本控制也十分嚴(yán)格，供應(yīng)商可能還必須改善自己的物流。
Costco不斷改善肉類產(chǎn)品的包裝，及時(shí)補(bǔ)充自有品牌等新品類。例如多年前，與Swift合作時(shí)，肉類產(chǎn)品采用Cryovac®（定制收縮包裝）包裝，而現(xiàn)在仍與Swift進(jìn)行合作，但是采用的包裝更加注重環(huán)保與綠色了。Costco同樣致力于補(bǔ)充新的品類。幾年前，Costco在加利福尼亞州開設(shè)了自己的碎牛肉加工廠，生產(chǎn)自有品牌的碎牛肉，冷凍肉餅和肉丸。自有品牌的不同之處在于產(chǎn)品更好的質(zhì)量與更低的成本，同時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)能被消費(fèi)者看到的切肉過(guò)程也直觀地傳達(dá)出一種即時(shí)、新鮮的概念。
4.2.4供應(yīng)商為Costco提供差異化產(chǎn)品
Costco商品差異化較強(qiáng)，供應(yīng)商會(huì)為其設(shè)計(jì)專供商品。比如以iRobot為例，985型號(hào)在Costco的售價(jià)為529.99美元，但與其相似的960型號(hào)在官網(wǎng)的售價(jià)卻高達(dá)699.99美元，980型號(hào)則在官網(wǎng)售價(jià)899.99美元。
4.3買手以消費(fèi)者為中心，自建物流中心降低分銷成本
精選SKU、買手多元化、買手團(tuán)隊(duì)設(shè)身處地為消費(fèi)者考慮。Costco的每種SKU都經(jīng)過(guò)管理層親自挑選試用，新增SKU也需征得管理層同意。Costco的買手不止專注一樣?xùn)|西，他們是很多元化的。一個(gè)買手即便在此領(lǐng)域沒(méi)有什么經(jīng)驗(yàn)，也可以給Costco進(jìn)貨。而正是因?yàn)檫@些買手設(shè)身處地的為消費(fèi)者考慮，能站在他們的角度，精心地挑選能選入Costco中的商品。例如在選擇衛(wèi)生紙時(shí)，Costco會(huì)去測(cè)試厚度、強(qiáng)度和柔軟度，將商品經(jīng)理派往紙廠，在生產(chǎn)過(guò)程中檢查每一個(gè)可能會(huì)影響到紙質(zhì)的因素。Costco的采購(gòu)助理提到他們除了要與供應(yīng)商談判、采購(gòu)以外，還會(huì)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，包括到競(jìng)爭(zhēng)超市中去調(diào)研等，以保持自身的知識(shí)把握市場(chǎng)的方向。
而在薪資方面，買手工資顯著高于其他部門員工工資。根據(jù)Glassdoor和Indeed網(wǎng)站已有數(shù)據(jù)顯示，基本上，買手助理每年的工資區(qū)間在5.9萬(wàn)美元-7.5萬(wàn)美元，傳統(tǒng)的基本在6.8萬(wàn)美元，而加上獎(jiǎng)金等補(bǔ)貼則更高，相比銷售部門的2-3萬(wàn)美元高出不少。
在物流方面，Costco共有24個(gè)物流中心，24個(gè)物流集運(yùn)點(diǎn)幫助完成從生產(chǎn)商到倉(cāng)儲(chǔ)式門店間的交叉轉(zhuǎn)運(yùn)，大批量的貨物快速集中運(yùn)轉(zhuǎn)，簡(jiǎn)化分銷網(wǎng)絡(luò)，提高運(yùn)營(yíng)效率，降低分銷成本。
五
Costco啟示錄
5.1零售企業(yè)也能用互聯(lián)網(wǎng)付費(fèi)經(jīng)營(yíng)思維，前提是持續(xù)提供優(yōu)質(zhì)低價(jià)SKU
互聯(lián)網(wǎng)付費(fèi)是由于平臺(tái)能夠持續(xù)地提供優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，而零售業(yè)出身的Costco，付費(fèi)會(huì)員體量并不遜色于蘋果音樂(lè)付費(fèi)用戶。2018年會(huì)員收入為31.42億美元，而凈利潤(rùn)為31.34億美元，根據(jù)年報(bào)數(shù)據(jù)顯示，會(huì)員收入幾乎直接貢獻(xiàn)凈利潤(rùn)。
Costco會(huì)員量?jī)r(jià)齊升，付費(fèi)會(huì)員數(shù)約為亞馬遜Prime一半，續(xù)費(fèi)率較高。Costco金星卡從2003年的45美元漲價(jià)至2018年的60美元，行政卡則從100美元漲至120美元。截至2018年，付費(fèi)會(huì)員總數(shù)達(dá)到5160萬(wàn)，付費(fèi)會(huì)員數(shù)約為亞馬遜（10000萬(wàn)）一半，幾乎和付費(fèi)音樂(lè)持平。（Spotify會(huì)員數(shù)約為7500萬(wàn)，Apple music為4000萬(wàn)）
結(jié)論1：我們認(rèn)為，會(huì)員制度一方面提高顧客轉(zhuǎn)換成本，另一方面顧客的會(huì)員費(fèi)是一種“先期投入”，一定程度會(huì)形成 “自助餐效應(yīng)”，提高顧客的購(gòu)物頻率從而帶動(dòng)同店增長(zhǎng)。國(guó)內(nèi)付費(fèi)會(huì)員體系大多應(yīng)用在互聯(lián)網(wǎng)視頻、音樂(lè)與閱讀方面，付費(fèi)習(xí)慣仍處于培養(yǎng)中。零售業(yè)的付費(fèi)會(huì)員體系的培養(yǎng)重任道阻且長(zhǎng)，但也能運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)付費(fèi)思維經(jīng)營(yíng)企業(yè)，前提是掌握用戶心智，并且具有持續(xù)提供優(yōu)質(zhì)低價(jià)SKU的能力。
5.2國(guó)內(nèi)生鮮品類享受估值溢價(jià)，打造抗周期產(chǎn)品和服務(wù)矩陣是長(zhǎng)久之計(jì)
地理位置和消費(fèi)習(xí)慣均決定Costco的生鮮占比相對(duì)較低。從地理位置來(lái)看，美國(guó)大型超市遠(yuǎn)離城市，位于偏遠(yuǎn)地區(qū)，周圍社區(qū)稀疏，日常購(gòu)買量少，不適合布局大量生鮮；中國(guó)超市則以市中心為主，圍繞人口密集的社區(qū)布局，適合日常生鮮采買。從消費(fèi)習(xí)慣來(lái)看，美國(guó)人偏愛(ài)奶類，其次為蔬菜和肉類，冷食消費(fèi)為主；中國(guó)人則偏愛(ài)糧食谷物和蔬菜，熱食消費(fèi)為主，對(duì)生鮮的新鮮程度要求較高。根據(jù)公司公告，Costco在2005年生鮮占比11%，2018年生鮮占比14%，生鮮占比穩(wěn)中有升。
反觀國(guó)內(nèi)，生鮮品類成國(guó)內(nèi)超市抗周期的定海神針。2018年中國(guó)社零總額增速向下走，具有生鮮品類特征的超市則出現(xiàn)一定的抗周期性（生鮮行業(yè)也因?yàn)楦哳l又足夠傳統(tǒng)的特性而擁有巨大的產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)，新業(yè)態(tài)層出不窮。）相比高鑫零售的同店負(fù)增長(zhǎng)，2018年前三季度永輝超市同店增速約在1%-4%左右，而永輝的生鮮品類在主營(yíng)業(yè)務(wù)中占比高達(dá)47%，領(lǐng)先于Costco的14%。體現(xiàn)在超市布局上，以永輝為代表的超市生鮮占地面積約為30%-35%左右。Costco生鮮占地面積約為20%，以加工肉制品和熟食為主。
擠壓費(fèi)用率為毛利讓道，坪效大幅領(lǐng)先。對(duì)標(biāo)永輝，Costco讓利消費(fèi)者，因此毛利率較低，但兩者凈利率相差不大的情況下，費(fèi)用率相差較為明顯。根據(jù)調(diào)研，永輝超市坪效在1.38萬(wàn)元/平（官方披露為1.28萬(wàn)元/平米），而Costco的坪效則在1.38萬(wàn)美元/平米（官方披露為1.39萬(wàn)美元/平米），Costco坪效大幅領(lǐng)先。
結(jié)論2：Costco生鮮只起到了引流作用，在抗周期效果上，全品類出動(dòng)，精選SKU。雖然生鮮作為國(guó)內(nèi)超市抗周期標(biāo)品，其高頻需求享受估值溢價(jià)，但在抵御經(jīng)濟(jì)下行、生鮮業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的環(huán)境下，要在同店增長(zhǎng)方面獨(dú)挑大梁仍有難度，打通供應(yīng)鏈也是長(zhǎng)久大計(jì)。因此，若要建立更寬護(hù)城河，除豐富抗周期品類外，要打造抗周期的產(chǎn)品和服務(wù)矩陣，全面提升企業(yè)總體的商品力和服務(wù)力。
5.3零售商與供應(yīng)商的終極盛宴———自有品牌
Costco努力積極與供應(yīng)商進(jìn)行合作，一方面獲得低價(jià)，但更重要的是通過(guò)打通供應(yīng)鏈，扶持自有品牌。Costco于1995年創(chuàng)立自有品牌Kirkland Signature, 至今，Kirkland已經(jīng)是全美排名第一健康品牌，提供包括休閑食品(果干、堅(jiān)果)，保健補(bǔ)劑，面包，也包括冷凍食品、生鮮肉品、清潔用品、紙類用品和電池等。自有品牌是Costco選品策略的延伸，旨在順應(yīng)優(yōu)質(zhì)定價(jià)的定位補(bǔ)充SKU。從1999年至今，Kirkland品牌銷售占比已經(jīng)從12%提升至28.17%。
Costco的自營(yíng)品牌通常采用OEM供應(yīng)模式。中產(chǎn)階級(jí)并非引領(lǐng)時(shí)尚的人群，所以Costco采取跟隨的市場(chǎng)策略，當(dāng)某潮流趨勢(shì)出現(xiàn)時(shí)，Costco可以在最短時(shí)間內(nèi)將其復(fù)制到賣場(chǎng)。設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)由其設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)自己把控，因此設(shè)計(jì)成本可以壓得很低。同時(shí)由于有強(qiáng)大的供應(yīng)鏈支撐，Costco部分產(chǎn)品從設(shè)計(jì)、制造、出貨再到賣場(chǎng)銷售可以在一周內(nèi)完成。
Costco自有品牌自推出以來(lái)，在保健品以及食品方面一直有重點(diǎn)突破。年報(bào)披露顯示，每次披露的自有品牌幾乎都有食物，其次是服裝和寵物用品。根據(jù)官網(wǎng)披露顯示的自有品牌種類數(shù)進(jìn)行品類豐富度打分，排名靠前的分別是健康美妝、零食、糖果及堅(jiān)果、衣服箱包、食品和干貨、有機(jī)食品、寵物用品等。我們認(rèn)為，消費(fèi)者對(duì)食物的品牌認(rèn)可度低于其他品類，進(jìn)入壁壘相對(duì)較低，加上歐洲食品監(jiān)管嚴(yán)格，上架商品都是通過(guò)層層檢驗(yàn)的，質(zhì)量比較讓人放心，購(gòu)買相對(duì)廉價(jià)的自營(yíng)品牌，沒(méi)有后顧之憂。同時(shí)零售商又掌握消費(fèi)者對(duì)食物品類的偏好數(shù)據(jù)，因此打造自有品牌更有優(yōu)勢(shì)。（國(guó)內(nèi)則由于食品安全問(wèn)題不斷，顧客對(duì)于賣場(chǎng)品牌本身沒(méi)有建立忠誠(chéng)度和信任度，影響食物品類自有品牌發(fā)展）我們判斷，未來(lái)Costco會(huì)不斷提高自有品類的銷售占比提升會(huì)員忠誠(chéng)度，以獲得更高的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。
結(jié)論3：近年來(lái)，永輝不斷加大自有品牌推出力度，推出優(yōu)頌等自有品牌，加大自有品牌扶持力度。我們認(rèn)為，相比品牌供應(yīng)商，零售商時(shí)刻掌握消費(fèi)者的需求特性和消費(fèi)數(shù)據(jù)，具有更靈敏的市場(chǎng)嗅覺(jué)，在自有品牌設(shè)計(jì)方面比品牌商更有優(yōu)勢(shì)。未來(lái)我們預(yù)計(jì)零售商與供應(yīng)商將共同開發(fā)自有品牌，從新零售到新制造，共享自有品牌的終極盛宴。
六
風(fēng)險(xiǎn)提示
風(fēng)險(xiǎn)提示：宏觀經(jīng)濟(jì)下行影響終端消費(fèi)需求；行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加��；國(guó)外業(yè)務(wù)拓展不及預(yù)期；電商分流，線上競(jìng)爭(zhēng)日益加劇等。
來(lái)源: 微信公眾號(hào)：零售思享+ 寧浮潔 王凌霄 周潔
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