1995年，火遍大街小巷的《阿蓮》和《大中國》，讓人們徹底記住了25歲的戴軍和27歲的高楓。這是一個(gè)劇烈的時(shí)代，人們一邊被流行沖刷，一邊被商業(yè)裹挾向前。
這一年的12月5日，北京國際展覽中心迎來了家樂福在中國的首家門店。
“滿貨場跑著滑旱冰鞋的小伙兒，給顧客服務(wù)。沒有那虎視眈眈如典獄長似的保安盯著，小貨車可以推到店外，導(dǎo)購小姐也不作急赤白眼的推銷狀。除了管肉食部叫豬肉課不中不日的，沒別的毛病。”之后的一篇《洋店咋就發(fā)財(cái)》文章對(duì)家樂福如此描述。
緊挨家樂福的朝陽百貨大樓和燕豐商場受到強(qiáng)烈沖擊，剛開業(yè)不久的萬得萬超市、百姓購物中心及新意達(dá)購物俱樂部幾乎都在賠本賺吆喝。燕豐商場當(dāng)機(jī)立斷，下調(diào)飲料、方便食品、洗滌用品等1000多種商品價(jià)格。
一個(gè)新時(shí)代來了。
01
正面搏斗
家樂福能順利進(jìn)入中國，離不開一項(xiàng)政策。
1992年，國務(wù)院發(fā)布允許外資企業(yè)以合資的方式進(jìn)入特定區(qū)域的零售業(yè)批復(fù)，起初僅限服裝和百貨等領(lǐng)域，1995年拓展到食品和連鎖經(jīng)營業(yè)。
外資超市來源地、品牌名稱及進(jìn)入中國內(nèi)地市場時(shí)間
家樂福在北京站穩(wěn)腳跟后，迅速在各大一二線城市鋪展開來，來自美國的沃爾瑪和荷蘭的萬客隆緊隨其后，分別選擇了深圳和廣州作為降落地。
新穎的商品陳列、先進(jìn)的促銷手段、一站式購物，這些在今天看來十分普遍的管理模式和經(jīng)營機(jī)制，在當(dāng)時(shí)卻讓國內(nèi)零售業(yè)大開眼界。超市里堆放的“菜籃子”、在開放透明的區(qū)域現(xiàn)場制作面包等熟悉的場景，更是吸引著無數(shù)當(dāng)下的消費(fèi)者。
“這家偌大超市，就來了三五法國人，租中國地方雇中國員工進(jìn)中國貨賣給中國人賺中國錢，著實(shí)成功，此事值得琢磨。”在《洋店咋就發(fā)財(cái)》文中，作者對(duì)家樂福的經(jīng)營方式無比驚訝。
除了花哨新穎的模式，外資超市最吸引人的，在于低價(jià)。
有報(bào)道稱，來自荷蘭的萬客隆，1996年在廣州開張時(shí)，將原本計(jì)劃投入的1000萬元廣告費(fèi)，直接用于降價(jià)補(bǔ)貼，和其他商場相比，其主力商品的售價(jià)均降低20%-30%以搶占市場份額。
一年后，萬客隆把店開到了家樂福的根據(jù)地——北京。隨之而來的是更加瘋狂的低價(jià)模式，報(bào)道顯示，北京萬客隆洋橋店一袋凈重99克的美國艾可堤微波玉米花售價(jià)為5元，而同一商品在同區(qū)域另外兩家超市的售價(jià)分別為6.2元和6.7元。
同是1996年進(jìn)入中國的沃爾瑪，更是將低價(jià)策略定為其長期的營銷手段，提出“天天平價(jià)”策略，力求在價(jià)格上做到業(yè)內(nèi)最低，如果消費(fèi)者在沃爾瑪采購的商品價(jià)格高于其他商店時(shí)，將退還差價(jià)。
導(dǎo)致這種低價(jià)的原因，除了更高效的經(jīng)營模式和采購模式外，還有一些針對(duì)外資企業(yè)的稅收優(yōu)惠政策，這種變相的補(bǔ)貼給了外資超市更大的降價(jià)空間。
反觀此時(shí)的本土超市，顯得更像是“襁褓中的嬰兒”。而政府的放開限制像是終結(jié)了對(duì)本土超市的保護(hù)期，讓實(shí)力懸殊的雙方展開正面搏斗。
在此沖擊下，一些實(shí)力較弱的本土超市成為第一批“犧牲品”， 以1997年為例，北上廣深等城市各有10家以上比鄰洋超市的當(dāng)?shù)爻械归]，當(dāng)時(shí)212家大型商場中有119家首次出現(xiàn)了利潤下滑。
進(jìn)入21世紀(jì)，加入WTO的中國在2004年徹底放開外資零售業(yè)，外資超市進(jìn)入了迅猛擴(kuò)張期。
2010年，家樂福、沃爾瑪、大潤發(fā)在中國門店數(shù)量均在200家上下，根據(jù)當(dāng)時(shí)媒體報(bào)道的數(shù)據(jù)，光是排名前三的外資超市就占據(jù)當(dāng)時(shí)31%的市場份額。
善于學(xué)習(xí)模仿或是進(jìn)行差異化探索的本土超市，在危機(jī)感中慢慢尋找著出路。
1994年開出第一個(gè)門店的物美超市，于1997年托管了石景山古城菜市場，把不足2000平方米的古城菜市場擴(kuò)建為4500平方米的現(xiàn)代超市，扭轉(zhuǎn)了虧損局面。至此，物美開始采用與國有商店合資合作的方式，以改造舊式副食店和菜市場的模式迅速擴(kuò)張。
華聯(lián)超市發(fā)揚(yáng)“小而全”特色，把調(diào)味品和南北貨放到入口處最顯眼的貨架上，使顧客能在最短時(shí)間內(nèi)買到生活必需品，而不像在家樂福里一樣，買一瓶醬油也要上到二樓，在偌大貨架中尋找目標(biāo)，再到收營臺(tái)前排長隊(duì)結(jié)賬。
1998年成立的永輝超市，避開與外資超市的正面交鋒，以生鮮、副食品為主打，在各連鎖店面內(nèi)都開辟出近一半面積經(jīng)營生鮮品，創(chuàng)造出農(nóng)貿(mào)超市式的新型模式。
無數(shù)小范圍的爭奪，刺激著原有“領(lǐng)主們”的神經(jīng)，洋超市不再只是潛伏著的危機(jī)，而是明面上的真槍實(shí)彈。
02
告別高速增長
家樂福的轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)在2017年。
全球范圍內(nèi)，家樂福營收在2010年開始了明顯的下滑，直到2016年才有所緩和。相比之下，凈利潤的下滑卻沒有停止，2017年甚至開始出現(xiàn)虧損狀況，家樂福中國成為重災(zāi)區(qū)。
2017年和2018年兩年，家樂福中國占家樂福總營收的比重分別為5.14%和4.9%，而虧損金額卻分別占到了26.53%和13.13%。家樂福中國對(duì)于家樂福集團(tuán)而言，成了一條急需切割的“后腿”。
2019年6月24日，蘇寧易購一紙公告，昭示著家樂福中國的命運(yùn)：蘇寧易購以48億元收購家樂福中國80%的股份。
家樂福中國不是第一個(gè)倒下的，也不會(huì)是最后一個(gè)。
2004年，來自臺(tái)灣的樂購超市被來自英國的Tesco（特易購）收入囊中，國內(nèi)25家樂購大型超級(jí)市場成為Tesco進(jìn)入中國市場的跳板。10年之后，Tesco又被華潤創(chuàng)業(yè)收購，135家門店全部改名“華潤萬家”。
2008年，韓國樂天集團(tuán)以12.8億元并購了來自荷蘭的萬客隆，在原萬客隆九仙橋總店內(nèi)，超市扶手邊上的黃金位置，很快擺上了大量樂天巧克力派，萬客隆門店陸續(xù)更名“樂天瑪特”。
2017年，在華發(fā)展每況愈下的樂天瑪特，在 “薩德”陰霾下，旗下93家門店宣布向利群股份、物美集團(tuán)出售。
“大魚吃小魚，小魚吃蝦米”的戲碼輪番上演。
存活下來的外資超市中，沃爾瑪集團(tuán)全球范圍內(nèi)的業(yè)績表現(xiàn)令人堪憂，從盈利角度來看，其凈利潤和凈利率已經(jīng)連續(xù)下滑了4年，凈利潤從4年前的1004.2億元降至447.1億元，凈利率則從3.37%降至1.3%。
共2頁 [1] [2] 下一頁
關(guān)注公號(hào)：redshcom 關(guān)注更多: 外資超市
