“麥德龍的優(yōu)勢(shì)在于，它有足夠多的B端用戶且黏性相對(duì)較高，再加上會(huì)員制的政策，讓麥德龍?jiān)诰�下也能更清楚客戶的購(gòu)買習(xí)慣以及商品數(shù)據(jù)。”王曉鋒表示，除此之外，麥德龍的生鮮供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)也尤為明顯。
“雖然對(duì)B端黏性較高，但隨著企業(yè)政策的調(diào)整以及部分公司福利的減少，麥德龍顯然有些疲軟。”莊帥指出，麥德龍?jiān)谥袊?guó)媒體關(guān)系維護(hù)很少、推廣也很少、政府關(guān)系維系也很薄弱。這些都直接導(dǎo)致了麥德龍?jiān)谌A業(yè)務(wù)的不順?biāo)臁?/p>
“因?yàn)槎ㄎ唬e(cuò)失中國(guó)機(jī)會(huì)。”管理學(xué)專家畢波對(duì)《商學(xué)院》表示，對(duì)公不對(duì)私，與大眾消費(fèi)市場(chǎng)隔離。麥德龍是針對(duì)專業(yè)顧客的現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)(指專業(yè)顧客在倉(cāng)儲(chǔ)式商場(chǎng)內(nèi)自選商品，以現(xiàn)金支付并取走商品)超市，相比傳統(tǒng)送貨批發(fā)商，有即時(shí)獲取商品和營(yíng)業(yè)時(shí)間更長(zhǎng)的優(yōu)勢(shì)。它定位于“有限”的客戶，只對(duì)單位、企業(yè)法人或者小零售商等工商領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)者和群體消費(fèi)層。
麥德龍中國(guó)主打高端付費(fèi)會(huì)員制，在C端客戶中難以推廣，這導(dǎo)致其主要客群為B端客戶(即中小企業(yè))，而B端生意很難為其帶來爆發(fā)式的營(yíng)收增長(zhǎng)。此外，麥德龍還采取了較為保守的市場(chǎng)擴(kuò)張策略，門店數(shù)量十分有限，這令它在中國(guó)市場(chǎng)難以打開知名度。
顯然，受到會(huì)員制的限制，麥德龍已經(jīng)開始調(diào)整其銷售策略。
據(jù)麥德龍中國(guó)相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹稱，麥德龍的業(yè)務(wù)模式能同時(shí)服務(wù)于B2B和B2C。未來，麥德龍中國(guó)將積極地探索在O2O全渠道零售、食品配送服務(wù)、福利禮品三大領(lǐng)域業(yè)務(wù)的快速增長(zhǎng)。
該負(fù)責(zé)人稱，一是O2O全渠道零售，主要為C端客戶提供服務(wù)。二是FSD食品配送服務(wù)，主要為餐廳、酒店及中小型連鎖飯店，食堂等提供專業(yè)服務(wù)。三是福利禮品業(yè)務(wù)，為專業(yè)客戶提供一站式的福禮解決方案。這三大業(yè)務(wù)互補(bǔ)性非常好，在麥德龍的同一個(gè)商場(chǎng)里就可以同時(shí)協(xié)同好這三塊業(yè)務(wù)的發(fā)展。
零售行業(yè)專家、新零售內(nèi)參創(chuàng)始人云陽(yáng)子表示，以麥德龍一直以來的撤資戰(zhàn)略來看，在合適的時(shí)候?yàn)橹袊?guó)區(qū)尋找一個(gè)好的買家更為重要。
水土不服
麥德龍中國(guó)頻繁“被出售”背后，是麥德龍并不理想的生存現(xiàn)況。
據(jù)2019年公布的麥德龍2018年年度財(cái)報(bào)來看，2018整個(gè)財(cái)年，麥德龍集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入高達(dá)365.3億歐元，而中國(guó)市場(chǎng)的金額僅占到7.3%。
事實(shí)上，這家世界零售百?gòu)?qiáng)第三位的歐洲老牌零售批發(fā)超市，自2010年開始營(yíng)收就開始走下坡路。2008年麥德龍營(yíng)收實(shí)現(xiàn)歷史最好的655.29億歐元，之后緩慢下降到2015年的592.16億歐元，但在2016年其營(yíng)收一度下降63%，至218.70億歐元。
這也正是麥德龍不斷希望通過重組改善業(yè)績(jī)的主要原因。據(jù)彭博社報(bào)道，麥德龍甚至愿意出售其中國(guó)業(yè)務(wù)高達(dá)80%的股權(quán)給中國(guó)合作伙伴，而能否成功交易的關(guān)鍵，在于多家潛在買家的價(jià)格是否讓其滿意。除了96家門店，出售的標(biāo)的還包括麥德龍?jiān)诒本┥虾５鹊負(fù)碛械亩鄠�(gè)不動(dòng)產(chǎn)。
“目前中國(guó)的大賣場(chǎng)正在處于激烈的轉(zhuǎn)型期，最后無非有三個(gè)結(jié)果。”云陽(yáng)子解釋稱，第一是自我轉(zhuǎn)型，其次是把自己賣掉，最后是尋求合作。
云陽(yáng)子強(qiáng)調(diào)，盡管麥德龍方面一直在強(qiáng)調(diào)不會(huì)出售中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)，而且為了成為更好的食品供應(yīng)商，還要加大在中國(guó)的發(fā)展力度。但當(dāng)一批批同期進(jìn)入中國(guó)的外資零售商紛紛撤出或?qū)で筚u身時(shí)，麥德龍也茫然失措，想要尋求新的發(fā)展契機(jī)，進(jìn)軍便利店業(yè)務(wù)，并在上海開出“合麥家”便利店，可卻總是不得善終;想要實(shí)現(xiàn)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的本土化，借助阿里突圍線上，可線上業(yè)務(wù)也并沒能給它帶來多少增長(zhǎng)空間，麥德龍中國(guó)也一度陷入進(jìn)退兩難的境地。
為擴(kuò)張?jiān)谌A業(yè)務(wù)，2014年，麥德龍對(duì)中國(guó)市場(chǎng)作出了一個(gè)全新的判斷，認(rèn)為中國(guó)零售行業(yè)的發(fā)展將更加注重小型業(yè)態(tài)，于是開始試水便利店“合麥家”。麥德龍專為中國(guó)市場(chǎng)打造的一個(gè)便利店品牌，被列為重點(diǎn)發(fā)展同樣選擇從上海開始，還迅速開啟了特許加盟模式。
但是合麥家門店只開了4家，到2017年，因?yàn)殚T店銷售始終有限，而房屋租金持續(xù)上漲，最終僅有的4家門店全部關(guān)門。而從提出便利店計(jì)劃到全部關(guān)門，不足3年時(shí)間。
“目前零售業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了新零售發(fā)展時(shí)代，傳統(tǒng)實(shí)體零售業(yè)者必須在電商、實(shí)體業(yè)態(tài)升級(jí)方面作轉(zhuǎn)型。大店成本高且選址難，而中小型緊湊門店則選址靈活化，更有利于零售業(yè)者的發(fā)展。”莊帥指出。
“麥德龍是全面被收購(gòu)還是尋求合作目前還尚未可下定論。”莊帥指出，目前傳統(tǒng)商超各自“擁抱”互聯(lián)網(wǎng)巨頭，目前已組成強(qiáng)有力的三大組合:沃爾瑪和京東、大潤(rùn)發(fā)和阿里巴巴、蘇寧和家樂福中國(guó)。未來的格局還將可能繼續(xù)發(fā)生變化。
如今，麥德龍進(jìn)入中國(guó)超過20年時(shí)間，但面對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)環(huán)境頹勢(shì)和外資公司在華愈加的的“水土不服”，究竟是退出中國(guó)還是加快轉(zhuǎn)型都是一項(xiàng)不小的挑戰(zhàn)。
來源: 商學(xué)院-董枳君
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