誤解二：企業(yè)一定是有邊界的，“制霸”越來越不可能，專業(yè)化分工只會越來越細(xì)
經(jīng)濟(jì)學(xué)家科斯，因詮釋“企業(yè)為何存在”而獲得諾貝爾獎，他在《企業(yè)的性質(zhì)》一書中提到，人們之所以要進(jìn)入企業(yè)工作，而不在市場里面單干然后互相交易，原因在于市場有很高的交易費(fèi)用，而通過企業(yè)這個(gè)組織，外部交易費(fèi)用可以內(nèi)部化，使得交易成本大大縮減，這就是企業(yè)存在的價(jià)值。
但他同時(shí)也提到，企業(yè)不會無限地越做越大，因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部也有管理成本，協(xié)調(diào)工作的難度會隨著企業(yè)內(nèi)部員工的人數(shù)增加而急劇增加，這就是企業(yè)存在的邊界。
因此，在任何大型企業(yè)在收購或布局一個(gè)行業(yè)時(shí)，一定要認(rèn)識到企業(yè)是有邊界的，追求大而全可能并一定能成功，一定要注重建立“生態(tài)”和講究“專業(yè)化分工”。
對于線下零售業(yè)而言，涉及的環(huán)節(jié)眾多，需要面對諸多上游的供應(yīng)商、下游客戶、物流商、監(jiān)管部門等，相比其他行業(yè)更為復(fù)雜，更需要一個(gè)完整的生態(tài)。
與此同時(shí)，科技的發(fā)展，使得分工正越來越細(xì)化，效率得到大幅提升、成本得到大幅降低，這在全球商業(yè)界都是一種正在發(fā)生的重大不可逆趨勢。
蘋果就是一個(gè)把邊界、生態(tài)和專業(yè)化分工考慮的很全的例子，當(dāng)然華為也是。蘋果之所以被資本市場所看好，是因?yàn)樗纬闪艘粋�(gè)完整的生態(tài)，讓生態(tài)里邊的所有廠商專業(yè)化分工，最終成果為蘋果所用。蘋果定了一個(gè)銷售高價(jià)，讓其他廠商，包括競爭對手，都可以很好的存活下去，而不是定一個(gè)低價(jià)，把所有的競爭對手殺死，然后獨(dú)享市場，這就是蘋果的偉大之處。因此，創(chuàng)新或許并不是蘋果的優(yōu)勢，生態(tài)圈規(guī)模才是其核心優(yōu)勢。
企業(yè)一定是有邊界的，一個(gè)巨頭要制霸一個(gè)行業(yè)，尤其是一個(gè)困難重重的行業(yè)，很難，蘇寧做不到，阿里、騰訊也做不到。阿里、騰訊、蘇寧在線下零售市場不斷擴(kuò)展自己的邊界的同時(shí)，也在不斷面對各種成本和失敗增加的風(fēng)險(xiǎn)。歷史的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)是沉甸甸的，很多企業(yè)都是因?yàn)槊つ繑U(kuò)張而消亡的。
誤解三：經(jīng)濟(jì)低迷或行業(yè)受困時(shí)，收購?fù)鶗且话?ldquo;雙刃劍”
在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，加快收購和擴(kuò)張，可能是一個(gè)好的選擇，因?yàn)椴挥酶冻龈叩墓乐狄鐑r(jià)，就可以收購一些好企業(yè)，比如蘇寧48億元就收購到家樂福中國80%的股份。折算下，家樂福中國全部的股權(quán)價(jià)值只有60億元，僅僅只有連鎖超市龍頭永輝超市的1/17，或者僅僅只能抵得上一個(gè)喜茶或奈雪的茶的估值，而這可是一家年?duì)I收近300億元、擁有210家大型綜合超市以及24家便利店的連鎖前十強(qiáng)企業(yè)。其估值之低，令人唏噓，單從這方面，蘇寧可能做了一筆不錯(cuò)的買賣。
但同時(shí)，低迷時(shí)期，盲目“買買買”，可能又會是一個(gè)很差的決定。一方面，可能碰到“處處是坑”的企業(yè)，一不小心成了往坑里跳的“二愣子”。外資是很聰明的，經(jīng)歷過幾百年的商業(yè)的摸索和歷練，他們對商業(yè)的價(jià)值判斷往往都是很準(zhǔn)的。要想在外資身上占便宜，不是一件很容易的事情。
以中國企業(yè)海外并購為例，也是成功的少、失敗的多，數(shù)據(jù)顯示9成交易是虧損的。中國平安并購荷蘭—比利時(shí)富通集團(tuán)，8個(gè)月凈虧157億元； TCL并購湯姆遜3年凈虧40億；上汽集團(tuán)投資韓國雙龍，3年后雙龍破產(chǎn)，40億投資打水漂……這樣的失敗案例不在少數(shù)，所以與外資過招，一定要謹(jǐn)慎。
另一方面，收購后的整合難度可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于想象。一是供應(yīng)鏈能力的提升。大型商超的核心競爭力，在于供應(yīng)鏈，股東家樂福集團(tuán)在供應(yīng)鏈方面具有絕對的優(yōu)勢，蘇寧入主之后，供應(yīng)鏈優(yōu)勢相比家樂福集團(tuán)肯定相差不少。如何提升供應(yīng)鏈的能力和效率，如何以最快速度達(dá)到或趕超家樂福成立至今60年的積累，可能是蘇寧收購后亟需要去彌補(bǔ)的。
二是人員的整合，包括管理層和底下幾萬員工的安置，可能是最為復(fù)雜的。舉一個(gè)例子，曾經(jīng)接觸過的一個(gè)零售公司，因?yàn)槿卞X引入了外資股東，管理層也增加了幾個(gè)外國人，一開始相安無事，但時(shí)間久了，矛盾重重，比如出差的出行工具，外資管理層一定要坐飛機(jī)頭等艙、高鐵商務(wù)座，但中方管理層卻舍不得，因?yàn)榇蠹抑懒闶蹣I(yè)的利潤來之不易。
最后，因?yàn)橥赓Y股東在管理上和成本上控制不力，企業(yè)開始虧損，外資股東最終選擇退出，把股權(quán)又賣給了中資股東。折騰了一圈，“賠了夫人又折兵”，理念、文化和行事作風(fēng)的不一樣，使得具有中外成分之間的整合變得極為不易。如何更好的進(jìn)行人員的整合，這也是擺在蘇寧面前的一道難題。
結(jié)語
蘇寧48億元收購家樂福中國，以及阿里、騰訊等通過并購擴(kuò)展線下零售的邊界，在收購前以及收購后的重塑、變革和整合過程中，有四點(diǎn)可能需要重點(diǎn)關(guān)注和考慮：
一是線下很重要，但線下零售業(yè)態(tài)的圍獵、拼殺，不在于大而全，而在于是否更快、更輕，更契合當(dāng)下和未來人群的生活方式和消費(fèi)模式。
二是企業(yè)一定是有邊界的，阿里、騰訊、蘇寧在線下零售市場不斷擴(kuò)展自己的邊界的同時(shí)，也在不斷面對各種成本和失敗增加的風(fēng)險(xiǎn)。
三是收購?fù)且话?ldquo;雙刃劍”，在低價(jià)購買到意向中的企業(yè)同時(shí)，也要面臨后續(xù)一系列的整合風(fēng)險(xiǎn)，合并可能是唯一比失敗還糟糕的事情�！督�(jīng)濟(jì)學(xué)家》雜志曾有個(gè)比喻：企業(yè)合并要比好萊塢明星婚姻的失敗率更高。
四是有的企業(yè)不折騰，專注于核心技術(shù)的研發(fā)，專注于專業(yè)領(lǐng)域的突破，而成長為一個(gè)偉大的企業(yè)，比如華為。有的企業(yè)不停地折騰，但依舊給人“不行”的感覺，A股這樣的上市公司比比皆是。因此，多不一定好，大也不一定好。
對于蘇寧而言，這僅僅是一個(gè)開始，而不是終局，后續(xù)的進(jìn)展更值得關(guān)注。但無論如何，在當(dāng)下低迷的宏觀經(jīng)濟(jì)和撲朔迷離的國際環(huán)境下，大手筆去做長遠(yuǎn)的布局、去重塑和引領(lǐng)行業(yè)的變革，這本身或許就值得尊重。
�。▉碓矗耗弦跋嚷� 作者：何南野）
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