問題五：
瑞幸咖啡未來增長路徑可以下哪些棋局？這些局是死局，還是活局？
在問題二中，我們下了一個結(jié)論：虧損不重要，但是所有虧損卻能夠估值/市值不斷攀高的公司必然有一個邏輯，即具備未來的盈利性，甚至是高盈利性。盈利或未來能夠盈利是公司估值的基石，原理萬年不變。
按照我的書《增長五線》的觀點，目前瑞幸的增長游戲，僅為用戶增長，但是用戶增長不等于業(yè)務(wù)增長、更不等于利潤區(qū)的增長。于是我們看到瑞幸開始布局業(yè)務(wù)增長，在咖啡品類外，布局輕食，最近又推出BOSS午餐。
瑞幸聰明，諳熟增長天際線的一個設(shè)計方法——不斷推出增長期權(quán)，讓業(yè)務(wù)具備增長的想象力。但是問題來了，補貼去掉的話，這些品類擴張，是否有效?
兩種情景——
第一種情景，這些品類作為咖啡的補充品出售。如星巴克里面那些和咖啡無關(guān)的產(chǎn)品一樣，但是這種局，叫做“湊局”而非“棋局”，不具備翻盤性，補充品而已嘛，能賣過咖啡?
第二種情景更可怕，瑞幸做的是“大局”，真心從咖啡擴張到圍繞客戶展開美食包，這樣出現(xiàn)一個場景——競爭對手無數(shù)。先不算寫字樓下的7-11，就拿線上來說，請瑞幸回答出如何能比餓了么、美團更有優(yōu)勢?后兩者可是平臺，無數(shù)種美食可供選擇，并且還在補貼!
更致命的一點，餓了么、美團擁有自己堅實的物流團隊，瑞幸咖啡再補貼物流，那價格優(yōu)勢在哪兒呢?不具備價格的結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢，同時缺乏平臺產(chǎn)品提供的豐饒性，我看這不是死棋，就是險棋。
很多企業(yè)喜歡講“復盤”，但是更高境界叫做“設(shè)盤”，即沙盤演練，我們“設(shè)盤”再看一遍瑞幸可能走的路徑。
路徑一：瑞幸提供自身品牌的餐食。
這種模式在零售服裝行業(yè)有個詞，叫做SPA——自有品牌專業(yè)零售商經(jīng)營模式(Specialty retailer of Private label Apparel)，由美國服裝巨頭GAP在1986年所提出，后面的服裝巨頭H&M、ZARA、優(yōu)衣庫都是這個玩法，強調(diào)自有品牌的超級零售。SPA模式就是要快，要用速度沖擊規(guī)模，但是背后有三個核心——高性價比、超級豐富選擇以及強大的供應鏈，試問瑞幸符合哪一條?
路徑二：瑞幸不玩SPA模式，變成平臺。
就像最近有人說瑞幸要做線上的7-11，這又是一個增長幻覺!平臺模式按照陳威如教授的通俗表達，即“做媽媽桑，不做頭牌”。這個玩法下，瑞幸就必然要以此平臺裝進其他品牌的產(chǎn)品，且不說物流還沒有解決、如何讓服務(wù)成本降低，單從擴張模式講，做平臺會四處樹敵，餓了么、美團甚至細分市場上各種對手都在盯著，你憑什么跑出來?高手設(shè)計的增長戰(zhàn)略讓競爭出入無人之境，而四處樹敵的模式，是死棋。君不見，凡客當年也有這一局，今天凡客在哪兒?
路徑三：回來好好做咖啡，做到品類冠軍。
而在這個邏輯下，就看一個指標，客戶留存率。數(shù)據(jù)顯示，瑞幸2019年一季度活躍客戶增長停滯，月均銷售數(shù)量出現(xiàn)下降，由此可見，瑞幸咖啡這一年半所謂培養(yǎng)客戶忠誠度并不成功，一旦取消補貼，業(yè)績分分鐘哭給你看。
再推演一局，即使瑞幸咖啡品質(zhì)提升了，售價提高了，賣咖啡能盈利，并且能快速發(fā)展，那么星巴克會怎么做?眼睜睜看著瑞幸把自己干掉、灰溜溜卷鋪蓋走人?不可能!
要知道星巴克才是中國咖啡市場的NO.1，擁有行業(yè)定價權(quán)。星巴克只需要把咖啡價格降一降，擠壓瑞幸的利潤空間，瑞幸的利潤立馬變得非常難看，甚至立即轉(zhuǎn)負重新陷入虧損，這招在其他行業(yè)里頭部品牌收拾追隨品牌的時候太常見了。且不說星巴克，門外還有一群競爭對手等著攻入，市場永遠是動態(tài)的。
現(xiàn)在因為大家都看不到瑞幸模式清晰的盈利路徑，因此沒有人跟進。一旦清晰，立刻有新玩家入場�；ヂ�(lián)網(wǎng)思維、線下店規(guī)模、客戶流量、管理團隊操盤經(jīng)驗，這些通通形成不了強有力的護城河，更多的競爭者參與意味著更激烈的競爭和更低的利潤。
還有哪些路徑可能?是死局，還是活局?
問題六：
用德魯克的話來問——瑞幸咖啡到底從事的什么業(yè)務(wù)(What’s your business)?
回到德魯克最鋒利之問——What’s your business?瑞幸到底從事什么業(yè)務(wù)的，我們看不到原型，就只能看到“變形金剛”。
一、咖啡?它現(xiàn)在又說它不是。
二、線上零售?回到問題五的剖析。
三、流量池?大數(shù)據(jù)?別拿這個講故事了，君不見，有多少大數(shù)據(jù)公司等著變現(xiàn)模式的“上帝之手”?何況瑞幸的數(shù)據(jù)，是“薄數(shù)據(jù)”，不是“厚數(shù)據(jù)”!
……
從增長戰(zhàn)略的邏輯推演看，至少我現(xiàn)在看不到。
那它會不會是下一個OFO?
瑞幸核心團隊來自神州優(yōu)車，核心打法也和滴滴當年的補貼打法一樣，但是這兩者根本不是同一物種，瑞幸的業(yè)務(wù)沒有網(wǎng)絡(luò)效應、沒有壟斷效應，往平臺和生態(tài)效應上使力又會遭遇四面埋伏。還原來看，瑞幸只能算是一個“互聯(lián)網(wǎng)+水泥”，它的互聯(lián)網(wǎng)屬性改變的是營銷模式，而不是商業(yè)模式和增長邏輯。
問題七：
如果我是瑞幸咖啡的CEO，怎么辦?
一、做好咖啡，讓行為忠誠變成情感忠誠和意向忠誠。
二、速度和激情很重要，但是兵法更講“穩(wěn)如泰山”，設(shè)計好我講的“增長五線”中的成長底線。
三、盡快設(shè)計我在“增長五線”中提出的“撤退線”，不一定要實施，但必須有所準備。否則結(jié)果就如OFO和摩拜，創(chuàng)始人的利益天壤之別。
兵法中講“兵貴神速”，更講“先勝后戰(zhàn)”，如果大家的記憶力夠好，應該記得當年的快咖啡領(lǐng)域，有一個品牌叫做“咖啡陪你”，2014年咖啡陪你力圖在中國的門店開設(shè)1000家，然而理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感，在開到700多家店的時候，崩盤。
當然，不能獲取壟斷地位不代表不能盈利，但是不能形成壟斷肯定無法獲取大的利潤區(qū)，而且利潤率會受到來自競爭對手的諸多牽制，陷入紅海競爭，而咖啡行業(yè)原本就是一個存活率和利潤率相對于其他餐飲業(yè)態(tài)更低的行業(yè)，瑞幸大張旗鼓不計后果地燒錢，最后做成一個勉強維持經(jīng)營或者利潤微薄的公司，這就不是一門好生意，與其向外界傳遞的行業(yè)顛覆者的形象相去甚遠。
新零售再新，它也是零售，零售的核心三個：利潤、周轉(zhuǎn)率、杠桿，哪一項瑞幸有絕對優(yōu)勢?白馬再白，它還是馬不是鹿。
總結(jié)陳詞，如果單純只從市場經(jīng)濟的邏輯來看，瑞幸的天際線，最多是喜茶。
最后想起王家衛(wèi)《東邪西毒》的臺詞，張國榮扮演的黃藥師說了一句話：“有一種酒，叫醉生夢死，我很奇怪，世界上為什么有這樣的酒。”如星巴克舒爾茨自傳《用心注入》中所言，先好好做一杯咖啡吧!瑞幸，請不要在業(yè)務(wù)布局上“奇幻漂流”。
（來源：科特勒營銷戰(zhàn)略 王賽 吳華）
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