無(wú)論最終成敗與否，瑞幸都會(huì)成為各大商學(xué)院書(shū)案上的經(jīng)典案例：這家從一誕生就備受關(guān)注的“顛覆式創(chuàng)新企業(yè)”，這家瞄準(zhǔn)咖啡行業(yè)老大貼身碰瓷兒的“互聯(lián)網(wǎng)公司”，它是咖啡?是線上零售?是流量池?爭(zhēng)議不斷的背后，是讓人看不清、猜不透。
布克加簽約作者、科特勒咨詢集團(tuán)(KMG)中國(guó)區(qū)合伙人王賽通過(guò)“增長(zhǎng)五線”模型深度剖析其吊詭之處。七問(wèn)瑞幸，刀刀見(jiàn)血。
瑞幸咖啡從入市到準(zhǔn)備上市，滿城遍帶黃金甲，爭(zhēng)議就沒(méi)有停過(guò)。戰(zhàn)略專家、營(yíng)銷專家要是不剖析一下瑞幸，似乎就落伍于時(shí)代。
然而很可惜，我們現(xiàn)在看到的大部分剖析，要么切口不準(zhǔn)，未及死穴;要么就事論事，喪失整體。
不若我們把這里面的核心問(wèn)題一字排開(kāi)，單刀直入。
七個(gè)致命問(wèn)題：
一、為什么瑞幸咖啡會(huì)成為市場(chǎng)和資本的熱點(diǎn)?
二、瑞幸咖啡入市后一直巨額虧損，悲觀觀局者拿虧損說(shuō)事，那虧損是不是致命問(wèn)題?
三、瑞幸咖啡為什么此時(shí)要IPO，是計(jì)劃動(dòng)作還是救贖之舉?
四、瑞幸咖啡離星巴克究竟有多遠(yuǎn)?
五、瑞幸咖啡未來(lái)增長(zhǎng)路徑可以下哪些棋局?這些局是死局，還是活局?
六、用德魯克的話來(lái)問(wèn)，瑞幸咖啡到底從事的是什么業(yè)務(wù)(What’s your business)?
七、如果我是瑞幸咖啡的CEO，怎么辦?
問(wèn)題一：
為什么瑞幸咖啡會(huì)成為市場(chǎng)和資本追逐的熱點(diǎn)?
核心原因三條：
一、勢(shì)。
共享單車之戰(zhàn)后，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)或者“互聯(lián)網(wǎng)+”領(lǐng)域內(nèi)已兩年無(wú)現(xiàn)象級(jí)項(xiàng)目，正如“人民呼喚周鴻祎”一樣，資本在呼喚“現(xiàn)象級(jí)”。黑馬如果再?zèng)]有，資本與創(chuàng)業(yè)勢(shì)能會(huì)再次減弱，這是諸多利益相關(guān)者不想看到的�？梢哉f(shuō)， “人心”是第一戰(zhàn)場(chǎng)，瑞幸咖啡會(huì)成為市場(chǎng)和資本的熱點(diǎn)是人心所向。
二、速。
瑞幸的打法，嚴(yán)格貫徹了《孫子兵法的》“兵貴神速”這一要略，試圖“一戰(zhàn)而勝”。自2017年11月第一家門店開(kāi)張，到2019年3月底，瑞幸在28個(gè)城市開(kāi)設(shè)了2370家門店，2019年瑞幸預(yù)期再開(kāi)2000家門店;而對(duì)比行業(yè)領(lǐng)軍者星巴克，從1999年1月開(kāi)出第一家，截至2018年9月31日，花了近20年的時(shí)間，這個(gè)數(shù)字才變成3521家，瑞幸速度10倍于星巴克速度，可謂一騎絕塵。
三、形。
瑞幸咖啡的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員，幾乎都來(lái)自于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)(神州優(yōu)車)，他們把互聯(lián)網(wǎng)打法引入到傳統(tǒng)咖啡行業(yè)，通過(guò)“資本燒錢—業(yè)務(wù)補(bǔ)貼—用戶增長(zhǎng)—IPO”，形成新的戰(zhàn)略邏輯。如果此邏輯成功，傳統(tǒng)行業(yè)可以這樣玩的何止咖啡?一批傳統(tǒng)行業(yè)正等待新的“上帝之手”來(lái)救贖!
問(wèn)題二：
瑞幸咖啡入市后一直巨額虧損，那虧損是不是致命問(wèn)題?
瑞幸招股書(shū)顯示：2017年、2018年以及2019年Q1，瑞幸咖啡的凈虧損分別為5637萬(wàn)元、16.19億元、5.52億元，大量的資金都投入到開(kāi)店和用戶補(bǔ)貼，一年半累計(jì)虧損達(dá)22.27億元，平均每天虧損400萬(wàn)元，不僅讓人冷眼，也引起了不少外部視角的質(zhì)疑。我們不禁要問(wèn)：虧損是不是致命傷?
我們拋出第一個(gè)觀點(diǎn)：虧損不是問(wèn)題。
如果說(shuō)虧損是問(wèn)題，我們看如下企業(yè)的“病歷”——拼多多三年累計(jì)虧損達(dá)13億，愛(ài)奇藝上市之前虧損37億，京東連續(xù)虧損12年，更有甚者，亞馬遜連續(xù)虧損20年，然而市值卻一路飆升過(guò)萬(wàn)億美金，誰(shuí)說(shuō)虧損就是病?
但是，第二個(gè)觀點(diǎn)來(lái)了：虧損不是問(wèn)題，并不等于虧損背后的價(jià)值邏輯不是問(wèn)題。
齊白石有句很狂但是無(wú)比有理的話，叫做“學(xué)我者生，仿我者死”。虧損不是問(wèn)題，但我們看到一些公司比如OFO也是一直虧，最后的結(jié)果是面臨清盤。因此，虧損背后的機(jī)理是什么，比現(xiàn)象更重要，這個(gè)機(jī)理叫“虧損邏輯”。
我們把與互聯(lián)網(wǎng)沾邊的企業(yè)分為三種：
第一種企業(yè)為原生形互聯(lián)網(wǎng)公司。比如BAT，比如Facebook，比如亞馬遜，它們價(jià)值邏輯的核心至少有一條金線——“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)不等于互聯(lián)網(wǎng)效應(yīng)，更不是“互聯(lián)網(wǎng)+”，它的邏輯核心是“每多出一個(gè)用戶，都會(huì)使產(chǎn)品/服務(wù)/體驗(yàn)對(duì)其他的用戶更有價(jià)值”，這是數(shù)字世界中最好的防御護(hù)城河。一旦網(wǎng)絡(luò)形成，公司價(jià)值會(huì)呈指數(shù)級(jí)攀升�？蓡�(wèn)題是，瑞幸模式具備網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)嗎?
第二種企業(yè)為再生形互聯(lián)網(wǎng)公司。比如滴滴，比如摩拜，這些公司其實(shí)是“互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)”后的產(chǎn)物。但是有一點(diǎn)非常重要，即它們?cè)诩?xì)分市場(chǎng)可以具備接近互聯(lián)網(wǎng)的“壟斷性”，比如滴滴在出行領(lǐng)域一家獨(dú)大，某種意義具備定價(jià)權(quán)�？墒遣惋嬓袠I(yè)和零售行業(yè)的本質(zhì)就是分散的，瑞幸可以打破這個(gè)邏輯、建立“壟斷”嗎?
第三種企業(yè)叫做互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷的公司。用數(shù)字營(yíng)銷(比如流量池)的方式搭建、裂變用戶群體，規(guī)模增長(zhǎng)的速度快且猛，但亦燒錢。如果用戶留存不夠，這個(gè)流量池就是一個(gè)漏水池。這一點(diǎn)可以問(wèn)問(wèn)瑞幸的用戶——當(dāng)補(bǔ)貼之戰(zhàn)停止的時(shí)候，留存用戶還有多少?
網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、壟斷性、用戶留存——這三個(gè)戰(zhàn)略邏輯的答案，才是瑞幸虧損是否致命的“命門”。否則，撇開(kāi)這三個(gè)戰(zhàn)略邏輯去做的營(yíng)銷，就是壞營(yíng)銷，是求術(shù)無(wú)道的。
問(wèn)題三：
瑞幸咖啡為什么此時(shí)要IPO，是計(jì)劃動(dòng)作還是救贖之舉?
美國(guó)東部時(shí)間2019年4月22日，瑞幸咖啡提交IPO申請(qǐng)，以“LK”為代碼在美國(guó)納斯達(dá)克交易所尋求上市，計(jì)劃融資至多1億美元。我們把瑞幸一年半的虧損額22.27億計(jì)算到天，則每天平均虧損400萬(wàn)，5月7號(hào)，瑞幸又把調(diào)整融資額到6個(gè)億美金。
新一代互聯(lián)網(wǎng)公司從創(chuàng)立到上市，趣頭條用了2年3個(gè)月，拼多多用了2年10個(gè)月，陌陌用了3年4個(gè)月，如果瑞幸成功，將再一次刷新互聯(lián)網(wǎng)公司的上市速度紀(jì)錄。可是，回到我們前面的“問(wèn)題二”，瑞幸并不是互聯(lián)網(wǎng)公司(原生和再生的互聯(lián)網(wǎng)公司)!
滴滴和Uber到現(xiàn)在還沒(méi)上市，其中戰(zhàn)略意圖之一即“養(yǎng)肥了再賣”，這樣對(duì)投資人更劃算，而瑞幸此局的底牌是什么呢?
揣測(cè)一下，高概率就是明修棧道、暗度陳倉(cāng)，醉翁之意不在酒。瑞幸的操盤人很懂得一個(gè)道理，所謂“局勢(shì)”，局必須有勢(shì)。勢(shì)在，不可擋，勢(shì)走，一敗涂地。此次上市，與其說(shuō)是IPO，不如說(shuō)是PRO(Public relationship offerings)——昭告天下觀眾，瑞幸模式可行!
按照瑞幸的燒錢速度，完全不亞于當(dāng)年共享單車之戰(zhàn)，繼續(xù)燒下去，怎么辦?進(jìn)一步稀釋股權(quán)融資?在盈利狀況沒(méi)有得到改變、沒(méi)有清晰可預(yù)期的盈利可能的情況下，這種方式又能夠持續(xù)多久?
問(wèn)題四：
瑞幸咖啡離星巴克究竟有多遠(yuǎn)?
我在線下很多場(chǎng)合講，瑞幸高速發(fā)展過(guò)程中的一大亮點(diǎn)，在于界定對(duì)手。按照營(yíng)銷中的競(jìng)爭(zhēng)理論，對(duì)手決定了你的身價(jià)。所以瑞幸早期老“碰瓷”星巴克，是高明之舉，這在經(jīng)濟(jì)學(xué)里叫做“錨定效應(yīng)”——錨定星巴克說(shuō)事，講市場(chǎng)容量的故事，故事講多了，認(rèn)知好像就變成了事實(shí)，但是瑞幸真的懂得星巴克么?
我的新書(shū)《增長(zhǎng)五線》中提出企業(yè)增長(zhǎng)有一條“成長(zhǎng)底線”，星巴克沒(méi)有瑞幸“疾如風(fēng)”“侵如火”，但是星巴克的增長(zhǎng)戰(zhàn)略“靜如林”“穩(wěn)如山”——戰(zhàn)略高手布的局叫做“靜水深流”。星巴克的CEO舒爾茨反復(fù)說(shuō)，客戶忠誠(chéng)度是星巴克第一戰(zhàn)略。
一個(gè)刺激的數(shù)據(jù)是：僅2015年，星巴克銷售了50億美金的預(yù)付費(fèi)卡，這個(gè)數(shù)據(jù)占到星巴克一年銷量的1/4，存留現(xiàn)金甚至超過(guò)了美國(guó)絕大部分銀行。穩(wěn)如泰山，增長(zhǎng)之局才能可進(jìn)可退，試問(wèn)一下瑞幸的顧客忠誠(chéng)度如何?當(dāng)然瑞幸可以跳出來(lái)反對(duì)，說(shuō)留存率還不錯(cuò)(這個(gè)指標(biāo)下個(gè)問(wèn)題談)。但是在營(yíng)銷理論中，忠誠(chéng)可分為認(rèn)知忠誠(chéng)、情感忠誠(chéng)、意向忠誠(chéng)和行為忠誠(chéng)四種，試問(wèn)瑞幸是哪一種?
沒(méi)有情感和意向的忠誠(chéng)，行為忠誠(chéng)的刺激要素一旦停止，則馬上休克。
刀口切到這里，可能會(huì)有人反對(duì)說(shuō)，瑞幸不是星巴克，瑞幸是互聯(lián)網(wǎng)+的咖啡。的確，瑞幸現(xiàn)在也不拿星巴克說(shuō)事了。沒(méi)問(wèn)題，我們?cè)偾羞M(jìn)這個(gè)邏輯來(lái)看，瑞幸和滴滴這種互聯(lián)網(wǎng)+的物種有可比性么?這個(gè)問(wèn)題可以回看我們對(duì)問(wèn)題二的解剖。而至于瑞幸要從錨定星巴克到再次變身企業(yè)定位的邏輯，我們可以直接去看問(wèn)題六的解剖(可以跳讀啊!)。
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