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星巴克前總裁兼CEO霍華德·舒爾茨，幾年前曾公開表示，在美國，他將密集開店當作公司起步的一種策略。同樣的模式希望能復(fù)制到中國。
現(xiàn)在餐飲品牌化的戰(zhàn)略逐漸成為主導(dǎo)，再加上投資規(guī)模的持續(xù)增長，于是很多餐飲品牌走的路線大多都是營銷造勢然后迅速開店，占領(lǐng)市場的模式。我們可以發(fā)現(xiàn)，像我們熟知的奈雪的茶、喜茶、瑞幸咖啡等知名品牌都是走的這個路線。
拿喜茶為例，它能夠從一個小店成為如今排隊現(xiàn)象的代名詞，一部分原因是因為優(yōu)秀的產(chǎn)品，另一部分就是“侵略式”擴張。
不過，它與星巴克不同，星巴克更多的是以店面的形式擴張，而喜茶則是在互聯(lián)網(wǎng)上瘋狂擴張，提升了曝光率。
站在營銷學(xué)的角度，侵略式擴張很像7次法則。何為7次法則？就比如你在追求一個女孩，你們第七次約會時的表白成功率最高。
餐廳也是同理，早上出門看到一家咖啡館，下了地鐵又看到同樣品牌的咖啡館，來到公司樓下還有這家咖啡，會在你心智中留下深刻印象，這就是侵略式覆蓋開店的目的。
回歸星巴克的開店邏輯。我們發(fā)現(xiàn)，深耕市場，更密集的門店，更優(yōu)秀的選址比大范圍廣撒網(wǎng)要更加優(yōu)秀。
通常我們?nèi)ス湟恍┍容^火熱的地方的時候，很容易發(fā)現(xiàn)，星巴克會爆滿沒有座位。而在這種熱門地區(qū)多開幾家店就是一個很好的選擇。
3、邊際成本遞減，對于商家來說很重要
隨著產(chǎn)量的上升，單個產(chǎn)品的成本逐漸下降�，F(xiàn)在在餐飲業(yè)中，但凡是連鎖品牌，基本上都擁有中央廚房，自建供應(yīng)鏈。
所以，隨著附近可支持的門店數(shù)量越多、規(guī)模越大，工廠的固定費用率不斷下降，盈利能力也就隨之增強。
以星巴克為例，它的原材料主要由一些甜品、鮮奶組成，這些原料對于冷鏈要求很嚴格，所以物流的成本就會上漲。
而多個店面在同一地區(qū)，就會變相的減少倉儲和物流的成本壓力，讓單個店面賺取更多的利潤。
所以，對于連鎖大品牌來講，應(yīng)當在一個城市多開店，深耕市場，占據(jù)主要市場節(jié)點，在人流密集地增加自己的影響力。
而不應(yīng)當太早在全國開店，這樣效果反而不太好。這也就是為什么有些餐飲品牌即便有實力在更多地方開店，卻依然停留在某一區(qū)域發(fā)展的原因所在了。
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