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對手有多強？
背負虧損繼續(xù)狂奔的瑞幸，到底面臨著怎樣的競爭？
自1989年雀巢在中國推出“1+2”速溶咖啡，中國咖啡市場份額中仍以速溶咖啡為主導。據(jù)中國咖啡網(wǎng)消息，2018年中國咖啡市場份額中速溶咖啡占比72%，而以星巴克為主的現(xiàn)磨咖啡及即飲咖啡市場占比分別為18%和10%。
與此同時，在未來幾年預計可以成長為萬億規(guī)模的中國咖啡消費市場中，在速溶咖啡市場增速幾乎停滯情況下，現(xiàn)磨咖啡的需求日益蓬勃。
▲瑞幸的咖啡飲品收入不斷上揚。
瑞幸正是抓住了中國現(xiàn)磨咖啡“貴”與“購買不便”兩大痛點，提出“做每個人都喝的起、喝的到的好咖啡”。招股書顯示，瑞幸2018年全年銷售咖啡及其他產品合計賣出9000萬杯，客戶復購率超過54%。
盡管自一創(chuàng)立便打著要趕超星巴克的口號高調入場，但瑞幸與其從來不在一條賽道上，正如朱丹蓬表示，“我并不認為星巴克和瑞幸咖啡之間有可比性，在我看來，星巴克占據(jù)現(xiàn)磨咖啡市場金字塔上端，瑞幸主要占據(jù)塔腰部分。”
其實單從經營來看，瑞幸的差距也很大。按照媒體的測算，瑞幸的每一杯咖啡固定成本在10元左右，平均算下來，每一杯咖啡瑞幸就要虧損23元。但反觀星巴克，其中國區(qū)的利潤雖然下滑，但在2018年也能接近約16%。
事實上，無論從目標客群、產品定價以及消費場景而言，瑞幸無不更加精準的將諸如7-11、全家、便利蜂一類便利店放在了競爭的對立面。
據(jù)極光大數(shù)據(jù)顯示，瑞幸咖啡APP自2018年1月上線以來，消費用戶顯著集中于26-35歲年齡段區(qū)間，占比達71.16%，其中男性用戶占比略高于女性，達到53.79%，高度重合便利店領域以注重便捷、個性和高品質購物體驗的年輕消費群體。
此外，7-11及全家便利店推出的咖啡單杯售價在5-14元間，與瑞幸咖啡折后定價亦相差無幾。
自去年8月推出輕食系列、boss午餐后，又于今年推出奶蓋茶系列等新產品，瑞幸試圖切入的早午餐及下午茶消費場景，也被市場認為高度向便利店看齊。
再加上瑞幸店面選址多在消費場景附近，以能覆蓋寫字樓、商圈和社區(qū)等人流密集區(qū)域的外賣及自提需求為主，訂單高峰時段多集中于工作日的晨間及午后，高度符合消費者平常于便利店的消費習慣。
在與便利店的競爭中，對瑞幸沖擊最大的，莫過于便利店本身的規(guī)模化連鎖及扎實的供應鏈支撐。
由于便利店本身“便捷”的屬性及近年來的急速擴張，知名品牌連鎖便利店早已遍布街頭巷尾。據(jù)公開報道，羅森便利店計劃至2020年在中國共計運營3000家門店，全家計劃到2024年達到1萬家門店，而美宜佳截至2018年12月末已開店15000家。
而相較而言，瑞幸雖然自稱是全國第二大咖啡連鎖品牌，但仍需在門店上發(fā)力。據(jù)招股書顯示，截至2019年3月31日，瑞幸在全國28個城市共有2370家直營咖啡門店。
另外，咖啡作為便利店中吸引客流的一款新增SKU，既無需額外雇傭員工又能夠在供應鏈上有足夠的議價能力，基于便利店本身的邊際效應，增加咖啡品類無論從運營風險、投資及獲客成本而言，均完勝瑞幸。
由此，對于瑞幸而言，便利店咖啡是一門“進可攻退可守”的生意。
但朱丹蓬表示，便利店咖啡僅作為便利店豐富菜單品類，為客戶提供多樣化選擇從而提升客單量的熱門品類，“便利店并不會將咖啡打造成一個成熟的品牌，自然也很難像星巴克、Costa、瑞幸一類具備品牌效應。”
而作為附屬產品，便利店也自然很難有動力下功夫進行相關宣傳及營銷，在消費者心中形成不了品牌認知，自然也難以擁有深度客戶粘性。這或許也是為什么自2010年喜士多便率先在中國便利店推出現(xiàn)磨咖啡，卻仍只是存在感很低的“小眾消費”的原因。
前有資本逐利，后有便利店咖啡圍剿，“瘋狂進擊”的瑞幸究竟能否如愿教育市場并樹立起強品牌認知，并最終實現(xiàn)盈利？上市可能還無法給出答案。
�。▉碓矗簾o冕財經 作者：張可心） 共2頁 上一頁 [1] [2] 搜索更多: 瑞幸咖啡 |
