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除了補貼乘客，滴滴對司機的補貼力度更大，例如單日到達一定單數(shù)后增加分成比例，連續(xù)成單增加補貼等等。很多司機被迅速吸引到滴滴的平臺上，在線司機數(shù)量迅速增加，降低了乘客的等待時間，再加上持續(xù)不斷的乘客補貼，司機和乘客的活躍基數(shù)得以保障，粘性也大大增強，真正培養(yǎng)出了用戶的“打車習慣”。
與之類似的商業(yè)模式還有美團和餓了么，都是通過對商家和顧客的雙向補貼同時引流和增加粘性，同樣是砸錢買流量，為什么滴滴、美團和餓了么成功了，而OFO失敗了？
滴滴的本質仍然是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，從管理和運營層面上說，流量的增加并沒有帶來成本的巨大增加，反而有助于邊際成本的下降，而流量的增加轉化為收益后，正好可以用于平臺補貼的支出。因此滴滴的模式本身是一個可以持續(xù)跑通的良性商業(yè)模式，即便補貼在短時間內成本巨大，但是從長遠來看，滴滴仍然可以實現(xiàn)微利，也就具備了在價格僵持中的持續(xù)造血能力。
這個模式的核心點就在于：滴滴在拉量后的管理運營成本并沒有明顯的上升。
而OFO就敗在這一點上，線上的流量越多，單車需求量就越大，線下管理和維護所需要的成本也就越大，車輛制造和維護的巨額成本就成為OFO資金鏈上的定時炸彈。更可怕的是，流量燒的越紅火，邊際成本就越高，能夠維持的時間就越短。而戴威還沒來得及思考出流向變現(xiàn)的方法，就被巨大的成本拖垮了。
就目前的情況來看，除非資本進入，否則戴威根本不可能有起死回生的機會。
重資產(chǎn)燒流量，這個模式，根本行不通。
瑞幸咖啡的模式屬于哪一種？重資產(chǎn)線下自營式，還是輕資產(chǎn)線上營銷式？
哪一種都不屬于，或者說，兩者皆有。
對于瑞幸來說，流量是一定要燒的，而燒流量的成本，一定要控制在一個可控范圍內，據(jù)相關人士透露，瑞幸現(xiàn)在賬上的錢還有四億多美金，即便瑞幸燒錢的速度遠遠低于小黃車，但是按照其現(xiàn)有擴張的速度來看，門店的租金、裝潢費用、后期的水電雜費、店長/咖啡師/服務員的薪資、原材料的采購、廣告營銷費用等，都是不可忽視的成本投入，所以這4億美金，其實也不夠“揮霍”太久。
那么瑞幸的出路在哪里？
兩條路。
第一條路是完整的完成中國咖啡市場教育，使咖啡的價格下探到一個較低的水準并且培養(yǎng)出認可“平價咖啡”的高粘性群體，真正在國內完成一場現(xiàn)磨咖啡普及的“革命”。而這條路的成功的標志就是打敗星巴克甚至將星巴克擠出中國市場。
不過從目前的情況來看，撼動根基深厚的星巴克，似乎并不太容易。
那么另一條路就是，圍繞咖啡整合線下新零售。
年初去年爆火的無人貨架并未達到預期的發(fā)展目標，包括便利蜂在內都面臨著增長乏力的問題。對于線下零售來講，互聯(lián)網(wǎng)思維并不是百試百靈的萬金油，如何將線上和線下巧妙的結合，這是新零售行業(yè)一直難以解決的問題。
那么瑞幸有沒有可能做成這樣一個輕型的線下食品零售平臺呢？
在打響品牌和完成核心門店布局之后，引入成本更低的供應鏈和毛利更高的周邊產(chǎn)品，圍繞咖啡為核心打造成一個高標準的周邊食品零售平臺，目前來看，這是一個還處于空白的領域，已經(jīng)初具品牌影響力的瑞幸如果往這個方向發(fā)展的話，嘗到第一波咖啡甜頭的白領們，似乎很可能為瑞幸的其它產(chǎn)品買單。
瑞幸還能撐多久？
這個問題并不取決于瑞幸賬上的資金，而是取決于瑞幸能夠持續(xù)盈利的商業(yè)模式何時能夠浮出水面。
大量燒錢后的入場的客戶，究竟是像滴滴和美團平臺上建立起深度使用習慣的高粘性客戶，還是像當年一塊錢洗車這樣補貼不再便迅速如同鳥獸般散去。
在萌芽階段的中國咖啡市場，無論瑞幸未來的發(fā)展方向是那一條，從現(xiàn)在來看，他最應該解決的問題只有一個，那就是：沉淀客戶，培養(yǎng)需求。
因為在停止燒錢后還能存活下來的，是那些真正抓住市場剛性需求的公司。
（來源：金融客咖啡 陳子良） 共2頁 上一頁 [1] [2] 搜索更多: 瑞幸咖啡 |
