從本質上講，瑞幸咖啡和共享單車都是以大規(guī)模線下推廣補貼的方式去拉客吸引流量，資本的撐腰帶來趨利而入的流量飛速增長，如果不能盡快找到流量變現(xiàn)的方法，狂歡后的資本抽身撤出，這場商業(yè)模式也就變成了坐吃山空后的“賠本賺吆喝”。
相信每個都市白領都喝過瑞幸咖啡，即便你沒喝過，也一定看過它的廣告。短短兩年席卷一二線城市，老牌霸主星巴克也不得不改變策略來應對。
就是這個紅極一時的品牌，自去年年底開始負面報道不斷。近日，瑞幸咖啡被曝出抵押咖啡機做債務擔保。
天眼查數(shù)據(jù)顯示：4月1日，瑞幸咖啡（中國）有限公司新增一條動產(chǎn)抵押信息。抵押權人為中關村(000931)科技租賃有限公司，被擔保債權數(shù)額為4500萬元。
瑞幸的動產(chǎn)抵押物均為咖啡機、奶箱、粉倉，物品所屬地遍及北京、上海、廣州、深圳、成都、蘇州、濟南、重慶、長沙、南京等多地門店，幾乎把現(xiàn)階段所有門店的咖啡機、奶箱、粉倉都抵押出去了。
那么問題來了，連咖啡機都抵押出去了，瑞幸到底有多缺（shao）錢？
兩個月前，瑞幸咖啡還雄心滿滿。在2019年1月3日舉行的戰(zhàn)略發(fā)布會上，創(chuàng)始人錢治亞透露了這樣幾個關鍵詞：新開2500家門店、超越星巴克、成為中國最大的連鎖咖啡品牌。
錢治亞叫板星巴克的底氣來自于2018年瑞幸取得的成績。
短短一年的時間，瑞幸完成了連鎖咖啡市場的冷啟動超級品牌布局：
在全國22個城市建立了2073家門店，實現(xiàn)一線城市5分鐘核心區(qū)域全覆蓋，同時實現(xiàn)100%直營，無加盟；商品總體滿意度達到99.6%，3個月內(nèi)客戶復購率大于50%；騰訊小程序日單量大于5萬單；2000家門店陸續(xù)上線美團外賣。
比銷售數(shù)字更讓人驚喜的是瑞幸咖啡的上線僅僅17天的API開放平臺上，已經(jīng)有超過400家企業(yè)申請， 70余家企業(yè)簽約，第一批合作伙伴包括中國建設銀行(601939)、上海浦發(fā)銀行(600000)、順豐等大企業(yè)，這意味著瑞幸有機會在開放的平臺上抓取到合作企業(yè)的用戶，幫助他們將數(shù)字權益轉化為平臺日活并建立起消費粘性。
換言之，開放平臺上所有合作伙伴的客戶都有可能轉化為瑞幸咖啡的消費者。
這樣的玩兒法，對于咖啡品牌來說還是第一次。
高盛同樣也給出了一專項報告：瑞幸在中國咖啡連鎖品牌中線下店鋪數(shù)量第二多的品牌，僅次于星巴克；單杯均價在市場份額排名前5的咖啡品牌里是最低的；與星巴克相比，瑞幸的消費群體更加年輕，24歲以下消費者占比高達48%；且瑞幸線下門店集中在商業(yè)辦公區(qū)。
這意味著瑞幸還有非常大的市場潛力還沒有得到挖掘。
2018年12月12日，瑞幸完成B輪融資2億美元，估值達到22億美元。
光鮮的業(yè)績背后卻暗伏著巨大的隱憂。
在過去的不到一年時間里，瑞幸虧掉了八個億。
瑞幸會不會成為下一個OFO？面對外界的質疑，錢治亞信心滿滿：
瑞幸前期的虧錢完全符合我們的預期，投資人并不擔心；瑞幸和共享單車的模式不一樣，絕不會成為下一個OFO；我們團隊都是有十年創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的老鳥，經(jīng)驗十分豐富。
但實際上，對于外部瑞幸質疑的聲音，錢治亞的回答并沒有說到點兒上。因為他的話，更多的是一種反駁，而非解釋。
外界質疑瑞幸的焦點集中在瑞幸的商業(yè)模式上，在資本的助飛下，瑞幸以瘋狂砸錢的方式完成了線下擴張和線下推廣，但是這種“燒錢”方式能否轉化為最后的盈利？漂亮的流量背后，客戶留存率和粘性能達到多少？當資本撤出后，瑞幸還能否保持業(yè)績高速增長？
這些外界關心的問題，瑞幸并沒有給出一個令人信服的答案。
“用十億成本教育中國的咖啡市場”，瑞幸的迅速擴張離不開雄厚的資本支持，新用戶首杯免費、分享獲贈、買五贈五、每單抽獎、零食五折、狂發(fā)優(yōu)惠券等等，財大氣粗的瑞幸將用戶補貼發(fā)揮到了極致，和動輒三十元一杯的星巴克相比，瑞幸咖啡的用券后的價格經(jīng)常不到十塊錢，同時還能大量獲得贈飲。“低價補貼拉流量”，這七個字就是瑞幸現(xiàn)在商業(yè)模式的核心打法，而這樣的模式，恰恰是最為外界所詬病的。
OFO的前車之鑒，就近在眼前。當戴威和OFO內(nèi)部的管理問題一個又一個被曝光之后，外界的聲音開始變得尖銳起來？
OFO的失敗和摩拜的收購是不是從根本上證明了一個問題：共享出行這一商業(yè)模式是不是在模式上根本就無法跑通。
現(xiàn)在，同樣的問題也被拋向瑞幸。
因為從本質上講，瑞幸咖啡和共享單車都是以大規(guī)模線下推廣補貼的方式去拉客吸引流量，資本的撐腰帶來趨利而入的流量飛速增長，如果不能盡快找到流量變現(xiàn)的方法，狂歡后的資本抽身撤出，這場商業(yè)模式也就變成了坐吃山空后的“賠本賺吆喝”。
靠兇猛砸錢獲得成功的企業(yè)有很多，最典型的正面案例就是滴滴，在最初和Uber及神州的競爭中，滴滴的模式就是瘋狂的砸錢補貼。
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