四
從供應(yīng)鏈探討Costco低價之謎
4.1 Costco壁壘——重自身運營，最大化經(jīng)營效率
摒棄依賴后臺毛利提升自身經(jīng)營效率。與國內(nèi)超市運營方式不同，Costco無租金、不向后臺供應(yīng)商收取通道費，也不賺取商品前臺進銷差價，主要運營重點在于以高性價比、自有品牌和精選SKU策略來吸引消費者加入會員，以獲得高忠誠度。
Costco的營運資本效率發(fā)揮至極致。與國內(nèi)外超市經(jīng)營數(shù)據(jù)相比，Costco僅用3.63億美元支撐起1416億美元的銷售額和961億美元的市值，相比亞馬遜用67億美元運轉(zhuǎn)2329億美元的銷售額和7995億美元的市值，Costco的營運資本效率發(fā)揮至極致。
Costco會員全年消費次數(shù)與上貨頻率接近。根據(jù)Perfect Price公司數(shù)據(jù)，2015年，Costco的人均消費為136美元，Sam’s Club為81美元，Target為62美元。假設(shè)2016-2018年單人單次消費為150美元，則全年消費次數(shù)在10次左右。根據(jù)公司庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)推測每年上新次數(shù)為12次左右，上貨更新速度與購物頻率接近。
4.2 Costco重塑零售商與供應(yīng)商關(guān)系——從零和博弈到互惠雙贏
4.2.1從轉(zhuǎn)移購買到自有品牌，Costco議價能力不斷增強
從授權(quán)商品到開發(fā)自有品牌，Costco不斷實現(xiàn)雙贏。Costco起初得不到生產(chǎn)商的合作，通過轉(zhuǎn)移購買的方式將那些好的產(chǎn)品弄到Costco來銷售，授權(quán)產(chǎn)品占總數(shù)4%，后通過和供應(yīng)商不斷合作實現(xiàn)共贏。 起初，Costco并沒有榨取供應(yīng)商利潤，而是通過幫助供應(yīng)商改進物流、改進生產(chǎn)流程等來降低價格，以實現(xiàn)更好的銷售。隨著議價能力的提升，Costco與供應(yīng)商共同開發(fā)自有品牌。一旦Costco的高管認定某一品牌沒法在Costco里以最優(yōu)最低的價格出售，Costco會立即著手找供應(yīng)商生產(chǎn)一個同類的Kirkland產(chǎn)品，代替前者。
4.2.2尊重供應(yīng)商，打造供應(yīng)鏈金融帝國
應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)明顯低于同行，Costco為供應(yīng)商提供供應(yīng)鏈金融服務(wù)。供應(yīng)鏈金融控制和降低整個供應(yīng)鏈之中的成本和風(fēng)險，提高短期資產(chǎn)收益的同時，零風(fēng)險、高效地將經(jīng)營資本盤活。激發(fā)供應(yīng)商參與和使用意愿，持續(xù)不斷地滿足供應(yīng)商對資金的需要。通過平臺，供應(yīng)商收到優(yōu)化資金與收益的建議。
根據(jù)CSIMarket數(shù)據(jù)顯示，Costco的供應(yīng)商在2018年Q4季度營業(yè)收入增長0.32%，除了食品加工供應(yīng)商有虧損，同比降低-23.62%，各個行業(yè)的銷售額增長均較為明顯，例如非酒精飲料供應(yīng)商銷售額增長39.32%，塑料橡膠制造供應(yīng)商銷售額增長22.10%。
4.2.3積極處理與供應(yīng)商關(guān)系，加強合作
除提供功能供應(yīng)鏈金融服務(wù)，Costco還積極處理與供應(yīng)商之間的關(guān)系，并且針對拒絕在Costco上價格較低的產(chǎn)品的供應(yīng)商，Costco形成了一套較完整的方法論。總體來說，Costco努力讓供應(yīng)商先理解其經(jīng)營哲學(xué)，再通過合作實現(xiàn)雙贏。
一旦選擇了供應(yīng)商便會與其密切合作，參與到產(chǎn)品的制作中，確保品質(zhì)一流。Costco主要與全國領(lǐng)先的肉商合作，在選擇肉類供應(yīng)商時，主要考慮其單店的地理位置及需求。肉類供應(yīng)商必須要滿足Costco對價格、數(shù)量、質(zhì)量等無數(shù)要求才能與之合作。首先，Costco對食品安全要求極高，他們擁有自己的認證實驗室，配備了科學(xué)家并進行獨立抽樣檢查；其次，Costco對商品的需求量極大，因此合作商必須具備大量生產(chǎn)的能力；另外，Costco對于成本控制也十分嚴格，供應(yīng)商可能還必須改善自己的物流。
Costco不斷改善肉類產(chǎn)品的包裝，及時補充自有品牌等新品類。例如多年前，與Swift合作時，肉類產(chǎn)品采用Cryovac®（定制收縮包裝）包裝，而現(xiàn)在仍與Swift進行合作，但是采用的包裝更加注重環(huán)保與綠色了。Costco同樣致力于補充新的品類。幾年前，Costco在加利福尼亞州開設(shè)了自己的碎牛肉加工廠，生產(chǎn)自有品牌的碎牛肉，冷凍肉餅和肉丸。自有品牌的不同之處在于產(chǎn)品更好的質(zhì)量與更低的成本，同時，現(xiàn)場能被消費者看到的切肉過程也直觀地傳達出一種即時、新鮮的概念。
4.2.4供應(yīng)商為Costco提供差異化產(chǎn)品
Costco商品差異化較強，供應(yīng)商會為其設(shè)計專供商品。比如以iRobot為例，985型號在Costco的售價為529.99美元，但與其相似的960型號在官網(wǎng)的售價卻高達699.99美元，980型號則在官網(wǎng)售價899.99美元。
4.3買手以消費者為中心，自建物流中心降低分銷成本
精選SKU、買手多元化、買手團隊設(shè)身處地為消費者考慮。Costco的每種SKU都經(jīng)過管理層親自挑選試用，新增SKU也需征得管理層同意。Costco的買手不止專注一樣?xùn)|西，他們是很多元化的。一個買手即便在此領(lǐng)域沒有什么經(jīng)驗，也可以給Costco進貨。而正是因為這些買手設(shè)身處地的為消費者考慮，能站在他們的角度，精心地挑選能選入Costco中的商品。例如在選擇衛(wèi)生紙時，Costco會去測試厚度、強度和柔軟度，將商品經(jīng)理派往紙廠，在生產(chǎn)過程中檢查每一個可能會影響到紙質(zhì)的因素。Costco的采購助理提到他們除了要與供應(yīng)商談判、采購以外，還會進行市場調(diào)研，包括到競爭超市中去調(diào)研等，以保持自身的知識把握市場的方向。
而在薪資方面，買手工資顯著高于其他部門員工工資。根據(jù)Glassdoor和Indeed網(wǎng)站已有數(shù)據(jù)顯示，基本上，買手助理每年的工資區(qū)間在5.9萬美元-7.5萬美元，傳統(tǒng)的基本在6.8萬美元，而加上獎金等補貼則更高，相比銷售部門的2-3萬美元高出不少。
在物流方面，Costco共有24個物流中心，24個物流集運點幫助完成從生產(chǎn)商到倉儲式門店間的交叉轉(zhuǎn)運，大批量的貨物快速集中運轉(zhuǎn)，簡化分銷網(wǎng)絡(luò)，提高運營效率，降低分銷成本。
五
Costco啟示錄
5.1零售企業(yè)也能用互聯(lián)網(wǎng)付費經(jīng)營思維，前提是持續(xù)提供優(yōu)質(zhì)低價SKU
互聯(lián)網(wǎng)付費是由于平臺能夠持續(xù)地提供優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，而零售業(yè)出身的Costco，付費會員體量并不遜色于蘋果音樂付費用戶。2018年會員收入為31.42億美元，而凈利潤為31.34億美元，根據(jù)年報數(shù)據(jù)顯示，會員收入幾乎直接貢獻凈利潤。
Costco會員量價齊升，付費會員數(shù)約為亞馬遜Prime一半，續(xù)費率較高。Costco金星卡從2003年的45美元漲價至2018年的60美元，行政卡則從100美元漲至120美元。截至2018年，付費會員總數(shù)達到5160萬，付費會員數(shù)約為亞馬遜（10000萬）一半，幾乎和付費音樂持平。（Spotify會員數(shù)約為7500萬，Apple music為4000萬）
結(jié)論1：我們認為，會員制度一方面提高顧客轉(zhuǎn)換成本，另一方面顧客的會員費是一種“先期投入”，一定程度會形成 “自助餐效應(yīng)”，提高顧客的購物頻率從而帶動同店增長。國內(nèi)付費會員體系大多應(yīng)用在互聯(lián)網(wǎng)視頻、音樂與閱讀方面，付費習(xí)慣仍處于培養(yǎng)中。零售業(yè)的付費會員體系的培養(yǎng)重任道阻且長，但也能運用互聯(lián)網(wǎng)付費思維經(jīng)營企業(yè)，前提是掌握用戶心智，并且具有持續(xù)提供優(yōu)質(zhì)低價SKU的能力。
5.2國內(nèi)生鮮品類享受估值溢價，打造抗周期產(chǎn)品和服務(wù)矩陣是長久之計
地理位置和消費習(xí)慣均決定Costco的生鮮占比相對較低。從地理位置來看，美國大型超市遠離城市，位于偏遠地區(qū)，周圍社區(qū)稀疏，日常購買量少，不適合布局大量生鮮；中國超市則以市中心為主，圍繞人口密集的社區(qū)布局，適合日常生鮮采買。從消費習(xí)慣來看，美國人偏愛奶類，其次為蔬菜和肉類，冷食消費為主；中國人則偏愛糧食谷物和蔬菜，熱食消費為主，對生鮮的新鮮程度要求較高。根據(jù)公司公告，Costco在2005年生鮮占比11%，2018年生鮮占比14%，生鮮占比穩(wěn)中有升。
反觀國內(nèi)，生鮮品類成國內(nèi)超市抗周期的定海神針。2018年中國社零總額增速向下走，具有生鮮品類特征的超市則出現(xiàn)一定的抗周期性（生鮮行業(yè)也因為高頻又足夠傳統(tǒng)的特性而擁有巨大的產(chǎn)業(yè)機會，新業(yè)態(tài)層出不窮。）相比高鑫零售的同店負增長，2018年前三季度永輝超市同店增速約在1%-4%左右，而永輝的生鮮品類在主營業(yè)務(wù)中占比高達47%，領(lǐng)先于Costco的14%。體現(xiàn)在超市布局上，以永輝為代表的超市生鮮占地面積約為30%-35%左右。Costco生鮮占地面積約為20%，以加工肉制品和熟食為主。
擠壓費用率為毛利讓道，坪效大幅領(lǐng)先。對標永輝，Costco讓利消費者，因此毛利率較低，但兩者凈利率相差不大的情況下，費用率相差較為明顯。根據(jù)調(diào)研，永輝超市坪效在1.38萬元/平（官方披露為1.28萬元/平米），而Costco的坪效則在1.38萬美元/平米（官方披露為1.39萬美元/平米），Costco坪效大幅領(lǐng)先。
結(jié)論2：Costco生鮮只起到了引流作用，在抗周期效果上，全品類出動，精選SKU。雖然生鮮作為國內(nèi)超市抗周期標品，其高頻需求享受估值溢價，但在抵御經(jīng)濟下行、生鮮業(yè)態(tài)競爭日益激烈的環(huán)境下，要在同店增長方面獨挑大梁仍有難度，打通供應(yīng)鏈也是長久大計。因此，若要建立更寬護城河，除豐富抗周期品類外，要打造抗周期的產(chǎn)品和服務(wù)矩陣，全面提升企業(yè)總體的商品力和服務(wù)力。
5.3零售商與供應(yīng)商的終極盛宴———自有品牌
Costco努力積極與供應(yīng)商進行合作，一方面獲得低價，但更重要的是通過打通供應(yīng)鏈，扶持自有品牌。Costco于1995年創(chuàng)立自有品牌Kirkland Signature, 至今，Kirkland已經(jīng)是全美排名第一健康品牌，提供包括休閑食品(果干、堅果)，保健補劑，面包，也包括冷凍食品、生鮮肉品、清潔用品、紙類用品和電池等。自有品牌是Costco選品策略的延伸，旨在順應(yīng)優(yōu)質(zhì)定價的定位補充SKU。從1999年至今，Kirkland品牌銷售占比已經(jīng)從12%提升至28.17%。
Costco的自營品牌通常采用OEM供應(yīng)模式。中產(chǎn)階級并非引領(lǐng)時尚的人群，所以Costco采取跟隨的市場策略，當某潮流趨勢出現(xiàn)時，Costco可以在最短時間內(nèi)將其復(fù)制到賣場。設(shè)計環(huán)節(jié)由其設(shè)計團隊自己把控，因此設(shè)計成本可以壓得很低。同時由于有強大的供應(yīng)鏈支撐，Costco部分產(chǎn)品從設(shè)計、制造、出貨再到賣場銷售可以在一周內(nèi)完成。
Costco自有品牌自推出以來，在保健品以及食品方面一直有重點突破。年報披露顯示，每次披露的自有品牌幾乎都有食物，其次是服裝和寵物用品。根據(jù)官網(wǎng)披露顯示的自有品牌種類數(shù)進行品類豐富度打分，排名靠前的分別是健康美妝、零食、糖果及堅果、衣服箱包、食品和干貨、有機食品、寵物用品等。我們認為，消費者對食物的品牌認可度低于其他品類，進入壁壘相對較低，加上歐洲食品監(jiān)管嚴格，上架商品都是通過層層檢驗的，質(zhì)量比較讓人放心，購買相對廉價的自營品牌，沒有后顧之憂。同時零售商又掌握消費者對食物品類的偏好數(shù)據(jù)，因此打造自有品牌更有優(yōu)勢。（國內(nèi)則由于食品安全問題不斷，顧客對于賣場品牌本身沒有建立忠誠度和信任度，影響食物品類自有品牌發(fā)展）我們判斷，未來Costco會不斷提高自有品類的銷售占比提升會員忠誠度，以獲得更高的業(yè)績增長。
結(jié)論3：近年來，永輝不斷加大自有品牌推出力度，推出優(yōu)頌等自有品牌，加大自有品牌扶持力度。我們認為，相比品牌供應(yīng)商，零售商時刻掌握消費者的需求特性和消費數(shù)據(jù)，具有更靈敏的市場嗅覺，在自有品牌設(shè)計方面比品牌商更有優(yōu)勢。未來我們預(yù)計零售商與供應(yīng)商將共同開發(fā)自有品牌，從新零售到新制造，共享自有品牌的終極盛宴。
六
風(fēng)險提示
風(fēng)險提示：宏觀經(jīng)濟下行影響終端消費需求；行業(yè)競爭加��；國外業(yè)務(wù)拓展不及預(yù)期；電商分流，線上競爭日益加劇等。
來源: 零售思享+ 作者: 寧浮潔 王凌霄 周潔
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