“那些身處成熟產(chǎn)業(yè)的公司已經(jīng)走向鏈?zhǔn)礁偁幍男聦哟�，它們需要為客戶特別定制交貨程序，節(jié)省以前一直被視為固定的客戶成本。”——海倫?科蒂斯
在越是發(fā)展較為成熟的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)創(chuàng)新商業(yè)模式的空間就越為廣闊。極致理性、分化的顧客價值會成為企業(yè)創(chuàng)新的直接牽引，促使企業(yè)對日臻完善的產(chǎn)業(yè)配套進(jìn)行重新組織，從而徹底擺脫同質(zhì)化競爭的桎梏。汽車、IT、家電、服飾等諸多產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷程表明，告別過去傳統(tǒng)僵化的垂直一體化模式和簡單分包的非完全一體化模式，轉(zhuǎn)而采用顧客視角出發(fā)、靈活多變的新型垂直一體化模式，正在成為新時期領(lǐng)軍企業(yè)的取勝之匙。
海瀾之家的逆勢崛起一方面固然是由于它在國內(nèi)服飾消費(fèi)需求的快速分化中聰明地選擇了最具規(guī)模增長潛力的細(xì)分市場，另一方面也正是因?yàn)樗‘?dāng)其時地順應(yīng)了國內(nèi)服飾產(chǎn)業(yè)鏈組合模式的漸進(jìn)演變趨勢。海瀾之家模式未必值得國內(nèi)其它服飾企業(yè)效仿，但剖析其模式背后的嚴(yán)謹(jǐn)邏輯、模式未來面臨的系統(tǒng)威脅以及未來可能的演繹路徑卻勢必能夠?yàn)閲鴥?nèi)企業(yè)的商業(yè)模式重構(gòu)與創(chuàng)新提供更多的啟迪和思考。
海瀾之家模式簡析
海瀾之家商業(yè)模式的獨(dú)特之處在于它圍繞著18-35歲男士大眾化服裝消費(fèi)市場的核心需求，以“高性價比”、“品質(zhì)感”和“解決方案”為導(dǎo)向，基于固定的產(chǎn)業(yè)贏利分配模型，構(gòu)筑了一條由前端風(fēng)險共攤式產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟、后端托管經(jīng)營式渠道加盟、無導(dǎo)購自選式門店管理組成的快速轉(zhuǎn)動的、創(chuàng)新型產(chǎn)業(yè)鏈條。
大眾化與規(guī)�；氖袌鲞x擇——海瀾之家成就百億的市場基石
海瀾之家的目標(biāo)市場選擇無疑是聰明的，因?yàn)樗趲缀跛蟹椘髽I(yè)都叫囂著向“時尚化”轉(zhuǎn)型、熱捧“個性細(xì)分”概念的時代保持了一份難得的清醒，堅定執(zhí)著地始終專注于大眾男裝市場。大眾也是一種細(xì)分，沒有個性更是普遍的個性。事實(shí)證明，海瀾之家選擇堅守的正是當(dāng)時最具規(guī)模增長潛力的細(xì)分市場，“中高端市場日趨細(xì)分、大眾市場走向集中”如今早已被演繹成國內(nèi)服飾市場的常態(tài)化格局。
同時，這也是一片對企業(yè)各項(xiàng)能力要求并不那么復(fù)雜的市場。本質(zhì)上，大眾化男裝市場仍然是由規(guī)模主導(dǎo)的市場，這就決定了海瀾之家既不需要像風(fēng)格化服飾品牌那樣對研發(fā)設(shè)計環(huán)節(jié)進(jìn)行重點(diǎn)投資，也不需要像快時尚品牌那樣對供應(yīng)鏈體系進(jìn)行徹底的柔性化改造。那么，海瀾之家又是憑借什么才在這片看似最為簡單傳統(tǒng)、但又充斥著無數(shù)競爭者的紅海市場脫穎而出？
事實(shí)上，我們現(xiàn)在可以輕而易舉地用一組形容詞來對海瀾之家進(jìn)行清晰定義：具有極高性價比和一定品質(zhì)感的大眾化男裝一站式解決方案提供商。“極高性價比”和“一定品質(zhì)感”是對理性消費(fèi)時代大眾消費(fèi)者基本需求的精準(zhǔn)把握，“一站式的解決方案提供”既為那些不熱衷逛街試衣的男士顧客提供了服飾采買的極端便利，同時又使海瀾之家能夠規(guī)避中國傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型背景下國內(nèi)單品類服飾品牌的渠道危機(jī)，為后來基于差異化的連鎖專賣模式實(shí)現(xiàn)門店的快速復(fù)制與擴(kuò)張創(chuàng)造了必要的前提。
理性顧客價值創(chuàng)新是海瀾之家的生存與發(fā)展之本，同時也是海瀾之家商業(yè)模式成功運(yùn)轉(zhuǎn)的核心，而顧客價值與商業(yè)模式之間的嚴(yán)密邏輯也正是推動著海瀾之家不斷逆勢增長的動力之源。
“虛擬公司”與產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟——海瀾之家如何通過模式創(chuàng)新構(gòu)建百億平臺
雅戈爾、七匹狼和海瀾之家大概可以作為國內(nèi)服飾產(chǎn)業(yè)鏈組織模式變遷的三個時代象征：精品定位的雅戈爾必須要采取垂直一體化模式實(shí)現(xiàn)對全產(chǎn)業(yè)鏈的完全掌控，并以相對較高的產(chǎn)品價格支撐由此帶來的高昂成本；風(fēng)格化的休閑品牌七匹狼只有采取聚焦設(shè)計與品牌營銷的分包經(jīng)營模式才能實(shí)現(xiàn)規(guī)模的快速擴(kuò)張；海瀾之家更是通過對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈合作關(guān)系的深度重組，打造了一家由產(chǎn)業(yè)鏈上下游緊密聯(lián)系的“虛擬公司”，才將“高性價比”、“品質(zhì)”與“解決方案”這一組看似相互矛盾的價值完美融合。
差異化的價值組合定位決定了海瀾之家的產(chǎn)業(yè)鏈模式設(shè)計面臨著天然的悖論：全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營可以在保障產(chǎn)品品質(zhì)的同時將企業(yè)總體經(jīng)營成本降至最低，但卻難以提供由全品類服飾構(gòu)成的一站式解決方案，并且需要大量資本投入和犧牲擴(kuò)張速度；傳統(tǒng)非完全一體化的分包經(jīng)營模式可以通過開放式的商品組織較易實(shí)現(xiàn)對解決方案的提供，但過多流通環(huán)節(jié)勢必會提高企業(yè)的經(jīng)營成本從而蠶食產(chǎn)品的價格優(yōu)勢，并且也難以保障產(chǎn)品品質(zhì)，傳統(tǒng)訂貨制模式更會讓海瀾之家承擔(dān)巨大的庫存風(fēng)險。
海瀾之家的創(chuàng)新之處就在于它通過對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈合作關(guān)系的深度重組，打造了一種基于“虛擬經(jīng)營”的新型垂直一體化模式，從而無縫融合了兩種模式的優(yōu)勢并實(shí)現(xiàn)了對組合價值的同時交付。它通過生產(chǎn)分包開放式地組織商品，但通過盈利分成模型的提前約定和存貨允許退貨的承諾實(shí)現(xiàn)總體成本控制和庫存風(fēng)險分?jǐn)�。特殊的�?jīng)銷體系（只設(shè)一級代理、加盟商只承擔(dān)財務(wù)投資人角色、公司負(fù)責(zé)門店經(jīng)營）使海瀾之家既規(guī)避了多流通環(huán)節(jié)帶來的高加價率（得益于盈利分成模型和定價權(quán)），又在不需要承擔(dān)過大投資壓力的前提下實(shí)現(xiàn)了門店規(guī)模的迅速擴(kuò)張。
本質(zhì)上，海瀾之家是以顧客價值為導(dǎo)向，通過重建全新的產(chǎn)業(yè)合作關(guān)系，打造了一家由產(chǎn)業(yè)鏈各方踴躍參與、贏利與風(fēng)險共攤的“虛擬公司”。因此它不需要承擔(dān)全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營隱含的剛性風(fēng)險，卻能夠開放式地組織全品類商品并且嚴(yán)格控制產(chǎn)品交付的總體成本，它不需要企業(yè)在高速成長期承擔(dān)過高的資本投入，卻依然能夠?qū)崿F(xiàn)門店規(guī)模的快速擴(kuò)張并且實(shí)際掌握產(chǎn)品的最終定價權(quán)。
海瀾之家價值與模式系統(tǒng)創(chuàng)新收獲的成效有目共睹，但卻并不意味著其它國內(nèi)服飾企業(yè)都要去進(jìn)行無差別的模仿，它只能為我們打開未來競爭創(chuàng)新的思路并提供產(chǎn)業(yè)鏈模式設(shè)計的系統(tǒng)邏輯，因?yàn)楹懼夷Ｊ奖旧淼奈磥硪廊淮嬖诤芏嗟奶接懣臻g。
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