Costa不要衰退
盡管Costa在全球咖啡連鎖品牌中位列第三，在中國市場位列第二，但其發(fā)展一直自帶英式傲嬌，“低調(diào)、不緊不慢、有調(diào)性”是Costa某上海擁躉給出的印象�；蛟S正是這些“本性”導(dǎo)致Costa發(fā)展緩慢，在日益激烈的競爭中并未取得上風(fēng)，而是越來越慢，這一點在中國市場表現(xiàn)的尤為明顯。“星巴克、雀巢、包括初出茅廬的瑞幸都以各種方式賺足了消費(fèi)者的眼球，但在此次被收購消息之前，Costa一直很默默無聞。”前述業(yè)內(nèi)人士表示。
某種程度上，Costa體現(xiàn)出的“傲嬌”和“調(diào)性”與它的出身有很大關(guān)系。Costa隸屬于英國著名的酒店連鎖集團(tuán)Whitbread PLC（以下簡稱“Whitbread”），該集團(tuán)以高端雅致著稱。在多年的發(fā)展中，可能是為了與酒店高端定位相符合，Costa從未像星巴克一樣快速開店擴(kuò)張，追求規(guī)模，也不屑于做太多改變。
公開數(shù)據(jù)顯示，截至目前的中國市場上，星巴克已經(jīng)擁有門店3400間，按照未來5年每年新增600間門店的計劃，到2022財年末，星巴克在中國的門店數(shù)目將達(dá)到6000家，進(jìn)入230個城市。而Costa目前門店數(shù)目為459間，去年底其宣布5年內(nèi)要把門店擴(kuò)張到700間，雙方差距可見一斑。
值得一提的是，盡管門店數(shù)量并不多，但Costa在中國的表現(xiàn)也并不怎么好。2016年，其共關(guān)閉了37家虧損店面，損失160萬英鎊。
換個角度想，與其說Costa在維持自己的調(diào)性，不如說只是讓消費(fèi)者感覺它有調(diào)性，“實際可能是盈利能力不強(qiáng)、很被動地有調(diào)性。”鉑瀾咖啡學(xué)院創(chuàng)始人齊鳴對新金融觀察記者表示。
盡管晚于星巴克7年才在2006年進(jìn)入中國市場，但齊鳴不得不承認(rèn)，Costa剛進(jìn)入的時候還是很激進(jìn)的，“發(fā)力比較猛，以北京市場為例，2010-2013年市場上的各種反饋還是非常好的，那應(yīng)該是Costa最黃金的時期。”后來，年輕消費(fèi)者越來越多，他們更加追求個性和自由，星巴克就順勢推出很多策略把自己變得“比更年輕更有朝氣更有創(chuàng)新的精神”，而彼時的Costa，“經(jīng)營過程中還是比較保守，針對年輕消費(fèi)者并沒有做好準(zhǔn)備。”
2013-2014年，當(dāng)精品咖啡在中國從小眾走向主流的時候，除了遍布商業(yè)區(qū)的快餐式店鋪，星巴克開始在重要的咖啡消費(fèi)城市會升級改造和新創(chuàng)越來越多的臻選店，“這種店其實就是它迎合消費(fèi)升級和市場變遷的重要舉措。”而此時的Costa，仍舊是我行我素，“除了某些門店專修了一下，沒有什么本質(zhì)的改變。”因此，齊鳴認(rèn)為，Costa從2013年以后開始處于疲軟態(tài)勢，在后來的競爭過程中，慢慢地掉隊了，以致于今天處于下風(fēng)。
賣身可口可樂，顯然是Costa不想再這么繼續(xù)衰敗下去了。
誰的欲望更強(qiáng)烈
可口可樂收購Costa，主要目的在主業(yè)遭遇瓶頸的時候走“去碳酸化”的戰(zhàn)略，而如前所述，在這一條路上，可口可樂已經(jīng)走了很久。除此之外，開孵化器、輕資產(chǎn)化等都是可口可樂已經(jīng)或者可以選擇的轉(zhuǎn)型之路。
對于可口可樂來說，此項預(yù)期收購為其增加了可不斷擴(kuò)容的咖啡業(yè)務(wù)平臺，以及在咖啡這個快速增長的時尚飲品類別的專業(yè)知識和市場洞察�？煽诳蓸贩矫骖A(yù)計，在不考慮收購會計處理的影響的情況下，該交易在首年即將為公司帶來小幅增長。而對于整體去碳酸化的布局，在朱丹蓬看來，目前投資效果還不是非常明顯，“最早在2019年的下半年才能看到可口可樂這些中長期布局的效果。”
但至少，可口可樂方面并非僅指望咖啡連鎖一項業(yè)務(wù)來期待未來。
相比之下，Costa對于這次收購的渴望似乎更加強(qiáng)烈。早在今年4月，Whitbread就在投資方的壓力下宣布將剝離Costa。根據(jù)外媒消息，Whitbread只用了5周時間就和可口可樂談妥了出售Costa的相關(guān)事宜。在前述業(yè)內(nèi)人士看來，這也不難理解。“雖然在英國市場占有率第一，但是增長乏力也是事實。而且迫于各方壓力，Whitbread也必須做出點什么才行。對于Whitbread而言，自己有酒店業(yè)務(wù)，所以把Costa直接打包賣出是方便省事的結(jié)果。”在他看來，如果Costa真的繼續(xù)留在Whitbread，未見得有好的結(jié)果，“姥姥不疼舅舅不愛，真變成雞肋業(yè)務(wù)，最后也只有死路一條。”
更何況，Whitbread為Costa找的下家并不差。至少，Costa有了足夠大的靠山和資本來發(fā)展。一方面，可口可樂在美國甚至全球的知名度和渠道都不言而喻，這有助于Costa沖出英國在全世界范圍內(nèi)壯大；另一方面，可口可樂可以幫助Costa在產(chǎn)品方面實現(xiàn)規(guī)模化。在投資人會議的演示文稿里，Costa品牌包裝的即飲咖啡的粗略產(chǎn)品圖已經(jīng)有所展示，而即飲咖啡便是Costa一直所欠缺的。除此之外，可口可樂在資金和營銷方面的能力也能夠讓一直慢吞吞的Costa布局更多的下線門店，以便與對手競爭。
在齊鳴看來，Costa賣身可口可樂，可能并非基于對未來的野心，“而是出對于對現(xiàn)狀的自我認(rèn)知，它已經(jīng)感覺到自己一天比一天差，趁著還值錢，趕緊找個好人家。”
無論Costa只是想活下去，還是想未來能夠單挑雀巢和星巴克，與可口可樂的交易都是及時的，畢竟，先活下去才有機(jī)會活得更好。
來源：新金融觀察 記者 劉暢 郝一萍
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