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可口可樂51億美元豪飲Costa 誰更饑渴?

  Costa不要衰退

  盡管Costa在全球咖啡連鎖品牌中位列第三,在中國市場位列第二,但其發(fā)展一直自帶英式傲嬌,“低調(diào)、不緊不慢、有調(diào)性”是Costa某上海擁躉給出的印象;蛟S正是這些“本性”導(dǎo)致Costa發(fā)展緩慢,在日益激烈的競爭中并未取得上風(fēng),而是越來越慢,這一點在中國市場表現(xiàn)的尤為明顯。“星巴克、雀巢、包括初出茅廬的瑞幸都以各種方式賺足了消費(fèi)者的眼球,但在此次被收購消息之前,Costa一直很默默無聞。”前述業(yè)內(nèi)人士表示。

  某種程度上,Costa體現(xiàn)出的“傲嬌”和“調(diào)性”與它的出身有很大關(guān)系。Costa隸屬于英國著名的酒店連鎖集團(tuán)Whitbread PLC(以下簡稱“Whitbread”),該集團(tuán)以高端雅致著稱。在多年的發(fā)展中,可能是為了與酒店高端定位相符合,Costa從未像星巴克一樣快速開店擴(kuò)張,追求規(guī)模,也不屑于做太多改變。

  公開數(shù)據(jù)顯示,截至目前的中國市場上,星巴克已經(jīng)擁有門店3400間,按照未來5年每年新增600間門店的計劃,到2022財年末,星巴克在中國的門店數(shù)目將達(dá)到6000家,進(jìn)入230個城市。而Costa目前門店數(shù)目為459間,去年底其宣布5年內(nèi)要把門店擴(kuò)張到700間,雙方差距可見一斑。

  值得一提的是,盡管門店數(shù)量并不多,但Costa在中國的表現(xiàn)也并不怎么好。2016年,其共關(guān)閉了37家虧損店面,損失160萬英鎊。

  換個角度想,與其說Costa在維持自己的調(diào)性,不如說只是讓消費(fèi)者感覺它有調(diào)性,“實際可能是盈利能力不強(qiáng)、很被動地有調(diào)性。”鉑瀾咖啡學(xué)院創(chuàng)始人齊鳴對新金融觀察記者表示。

  盡管晚于星巴克7年才在2006年進(jìn)入中國市場,但齊鳴不得不承認(rèn),Costa剛進(jìn)入的時候還是很激進(jìn)的,“發(fā)力比較猛,以北京市場為例,2010-2013年市場上的各種反饋還是非常好的,那應(yīng)該是Costa最黃金的時期。”后來,年輕消費(fèi)者越來越多,他們更加追求個性和自由,星巴克就順勢推出很多策略把自己變得“比更年輕更有朝氣更有創(chuàng)新的精神”,而彼時的Costa,“經(jīng)營過程中還是比較保守,針對年輕消費(fèi)者并沒有做好準(zhǔn)備。”

  2013-2014年,當(dāng)精品咖啡在中國從小眾走向主流的時候,除了遍布商業(yè)區(qū)的快餐式店鋪,星巴克開始在重要的咖啡消費(fèi)城市會升級改造和新創(chuàng)越來越多的臻選店,“這種店其實就是它迎合消費(fèi)升級和市場變遷的重要舉措。”而此時的Costa,仍舊是我行我素,“除了某些門店專修了一下,沒有什么本質(zhì)的改變。”因此,齊鳴認(rèn)為,Costa從2013年以后開始處于疲軟態(tài)勢,在后來的競爭過程中,慢慢地掉隊了,以致于今天處于下風(fēng)。

  賣身可口可樂,顯然是Costa不想再這么繼續(xù)衰敗下去了。

  誰的欲望更強(qiáng)烈

  可口可樂收購Costa,主要目的在主業(yè)遭遇瓶頸的時候走“去碳酸化”的戰(zhàn)略,而如前所述,在這一條路上,可口可樂已經(jīng)走了很久。除此之外,開孵化器、輕資產(chǎn)化等都是可口可樂已經(jīng)或者可以選擇的轉(zhuǎn)型之路。

  對于可口可樂來說,此項預(yù)期收購為其增加了可不斷擴(kuò)容的咖啡業(yè)務(wù)平臺,以及在咖啡這個快速增長的時尚飲品類別的專業(yè)知識和市場洞察?煽诳蓸贩矫骖A(yù)計,在不考慮收購會計處理的影響的情況下,該交易在首年即將為公司帶來小幅增長。而對于整體去碳酸化的布局,在朱丹蓬看來,目前投資效果還不是非常明顯,“最早在2019年的下半年才能看到可口可樂這些中長期布局的效果。”

  但至少,可口可樂方面并非僅指望咖啡連鎖一項業(yè)務(wù)來期待未來。

  相比之下,Costa對于這次收購的渴望似乎更加強(qiáng)烈。早在今年4月,Whitbread就在投資方的壓力下宣布將剝離Costa。根據(jù)外媒消息,Whitbread只用了5周時間就和可口可樂談妥了出售Costa的相關(guān)事宜。在前述業(yè)內(nèi)人士看來,這也不難理解。“雖然在英國市場占有率第一,但是增長乏力也是事實。而且迫于各方壓力,Whitbread也必須做出點什么才行。對于Whitbread而言,自己有酒店業(yè)務(wù),所以把Costa直接打包賣出是方便省事的結(jié)果。”在他看來,如果Costa真的繼續(xù)留在Whitbread,未見得有好的結(jié)果,“姥姥不疼舅舅不愛,真變成雞肋業(yè)務(wù),最后也只有死路一條。”

  更何況,Whitbread為Costa找的下家并不差。至少,Costa有了足夠大的靠山和資本來發(fā)展。一方面,可口可樂在美國甚至全球的知名度和渠道都不言而喻,這有助于Costa沖出英國在全世界范圍內(nèi)壯大;另一方面,可口可樂可以幫助Costa在產(chǎn)品方面實現(xiàn)規(guī)模化。在投資人會議的演示文稿里,Costa品牌包裝的即飲咖啡的粗略產(chǎn)品圖已經(jīng)有所展示,而即飲咖啡便是Costa一直所欠缺的。除此之外,可口可樂在資金和營銷方面的能力也能夠讓一直慢吞吞的Costa布局更多的下線門店,以便與對手競爭。

  在齊鳴看來,Costa賣身可口可樂,可能并非基于對未來的野心,“而是出對于對現(xiàn)狀的自我認(rèn)知,它已經(jīng)感覺到自己一天比一天差,趁著還值錢,趕緊找個好人家。”

  無論Costa只是想活下去,還是想未來能夠單挑雀巢和星巴克,與可口可樂的交易都是及時的,畢竟,先活下去才有機(jī)會活得更好。

  來源:新金融觀察  記者 劉暢  郝一萍

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