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2、提升員工的敬業(yè)度，激發(fā)基層員工的積極性
永輝超市以生鮮經營起家，形成了具有特色的生鮮經營模式：營運各個崗位分工明確、職責清晰。因此，永輝對基層員工的敬業(yè)度、能力以及工作狀態(tài)要求也較高，人力成本的絕對值也較高，這也是永輝超市用心良苦推行合伙人制度激勵基層員工的根本動機所在。
由于永輝生鮮經營的靈活性、崗位設置的細致度以及營運環(huán)節(jié)的精細化管理，使得永輝對一線員工工作的質量非常依賴，這也是為什么永輝超市要進一步激發(fā)基層員工的積極性。
3、以股權綁定核心員工利益
以股權綁定核心員工利益，激勵對象覆蓋面廣，管理層獲授比例高。永輝超市股權激勵對象包含戰(zhàn)略管理層、核心管理層、重要經營層和核心業(yè)務骨干四類員工。管理層激勵較為全面且獲授比例相對較高;此外，本次激勵范圍亦包含重要經營層和業(yè)務骨干，激勵范圍廣，利于全面調動經營人員活力。
對于永輝來說，其中最重要的就是和生鮮相關的這部分，于是在合伙制之上，永輝又對這些專才買手們進行了更大的利益分享——股權激勵。
買手就是永輝超市在供應鏈底端的代理人，對于買手來說，經過多年的探索，他們對于當地的菜品是非常熟悉的。由于買手們熟悉村鎮(zhèn)的情況，又對菜品的各種特征了如指掌，這使得他們的工作非常容易開展，但同時，這也容易導致買手們被其他企業(yè)所覬覦、以更高的薪水挖走。
因此，永輝面臨的最重要的問題就是保證買手團隊的穩(wěn)定性。對于買手團隊，永輝做的就不僅僅是合伙人制度了，永輝將合伙人制度跨上了一個新臺階，通過合伙人制，向買手們發(fā)放股權激勵，借此將他們穩(wěn)固在企業(yè)的周圍。
而除了和這些企業(yè)的內部員工建立中、高層級的合伙制外，事實上，永輝超市更和當地的農戶建立了一種類似“合伙人制度”的合作。在多年的合作后，永輝得到了一批忠實的合作伙伴，這也就成為了永輝超市在果蔬方面的核心競爭力，這些也就是永輝和農戶間類似于“合伙人制”所帶來的優(yōu)勢。
總結
生鮮果蔬作為核心競爭力的永輝超市，果蔬損耗率是最大的挑戰(zhàn)，然而在門店合伙人制度中，并未見到果蔬損耗率的考核，那是不是永輝超市放棄了對果蔬損耗率的考核呢?
在永輝超市的合伙人制度中，每個業(yè)務部門都會設定毛利目標，同時還會根據各業(yè)務部門毛利目標完成的情況進行排名，根據排名情況，每個部門的合伙人在分錢的時候都會乘以排名對應的系數。
而要提高毛利，只有兩個手段，一是提高售價，二是降低成本，果蔬產品的售價受市場控制，成本方面永輝超市果蔬的采購是統一的，那只能從損耗入手來拉開差距。
因此永輝超市的果蔬損耗率僅為5%，遠低于同行平均水平的30%，減少果蔬損耗達83%。
這就是分算獎經營模式變革的價值。既為了增加員工的薪酬，也為了節(jié)約成本（果蔬的損耗）以及提升營運收入（吸引更多消費者的購買），所以永輝超市開始了經營模式的革命，即對一線員工實行“合伙人制”，由“要我干”轉變?yōu)?ldquo;我要干”的機制。
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