2、直接針對(duì)生產(chǎn)者的現(xiàn)款采購(gòu)，確立價(jià)格優(yōu)勢(shì)
永輝堅(jiān)持所有生鮮商品自己直營(yíng)，并在全國(guó)建立起20多個(gè)采購(gòu)基地，以現(xiàn)款直接去農(nóng)戶(hù)家采購(gòu)。例如在水果采購(gòu)中，永輝常常是把整個(gè)果園包下，自己進(jìn)行水果的等級(jí)分撿，低等級(jí)的放進(jìn)賣(mài)場(chǎng)做促銷(xiāo)。
通過(guò)其足夠的規(guī)模和實(shí)力，直接針對(duì)生產(chǎn)者的現(xiàn)款采購(gòu)，永輝確立了采購(gòu)的品種優(yōu)勢(shì)和對(duì)抗農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。針對(duì)生鮮的保鮮期較短，損耗大的特點(diǎn)，永輝降低損耗的辦法是，根據(jù)銷(xiāo)售情況，隨時(shí)理貨。
通過(guò)如此集中管理和陳列，永輝生鮮產(chǎn)品的損耗最低可控制在3%左右，而許多超市甚至?xí)_(dá)到20%。損耗的減少在幫助永輝以更便宜的價(jià)格回饋消費(fèi)者的同時(shí)，也使得永輝經(jīng)營(yíng)生鮮商品的毛利提高。
密集布點(diǎn)，頻繁配貨也是永輝謀求更低成本的方式之一。針對(duì)同一地區(qū)的多家店，永輝的配送車(chē)隊(duì)一天的配送頻率可以達(dá)到3次之多，由于送貨頻率較高，某一單品一次送好幾家店，能很快被消化掉，也降低了物流成本。
支撐這一切的，是因?yàn)橛垒x有一個(gè)其他超市所不具備的生鮮經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中有一大批生鮮管理專(zhuān)家、采購(gòu)專(zhuān)家、水產(chǎn)養(yǎng)殖專(zhuān)家。
算
員工工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)完全來(lái)自本單元
增量利潤(rùn)的再分配，以股權(quán)綁定核心員工利益
人才與激勵(lì)：中國(guó)式阿米巴首先樹(shù)立員工的共同愿景，然后出臺(tái)系列的考核機(jī)制、晉升機(jī)制、報(bào)酬機(jī)制等等，最后通過(guò)制度來(lái)統(tǒng)一員工的價(jià)值觀，而不是唯心主義地灌輸一些空洞的理念。
1、增量利潤(rùn)的再分配
永輝超市合伙人制度的精髓，就必須把握其核心：總部與經(jīng)營(yíng)單位（合伙人代表）根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和銷(xiāo)售預(yù)測(cè)制定一個(gè)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，如果實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)超過(guò)了設(shè)立的標(biāo)準(zhǔn)，增量部分的利潤(rùn)按照比例在總部和合伙人之間進(jìn)行分配。
所謂經(jīng)營(yíng)單位，也就是總部與其進(jìn)行利益分配的另一方。由于永輝有數(shù)萬(wàn)名員工，總部不可能與每一位員工去開(kāi)會(huì)敲定合伙人制度的一些細(xì)節(jié)和考核標(biāo)準(zhǔn)。因此，一般是以門(mén)店或者柜組為經(jīng)營(yíng)單位，它們代表基層員工參與合伙人計(jì)劃，并與總部討論至關(guān)重要的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)與考核。
合伙人是以門(mén)店為單位與總部來(lái)商談。永輝總部代表、門(mén)店店長(zhǎng)、經(jīng)理等，一起開(kāi)會(huì)探討一個(gè)預(yù)期的毛利額作為業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。
將來(lái)門(mén)店經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，超過(guò)這一業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)的增量部分利潤(rùn)就會(huì)拿出來(lái)按照合伙人的相關(guān)制度進(jìn)行分紅：或者三七、或四六、或二八。店長(zhǎng)拿到這筆分紅之后就會(huì)根據(jù)其門(mén)店崗位的貢獻(xiàn)度進(jìn)行二次分配，最終使得分紅機(jī)制照顧到每一位基層員工。
1）分紅前提條件：門(mén)店銷(xiāo)售達(dá)成率≥100%，利潤(rùn)總額達(dá)成率≥100%。
2）合伙人獎(jiǎng)金包：
門(mén)店獎(jiǎng)金包=門(mén)店利潤(rùn)總額超額/減虧部分×30%；
門(mén)店利潤(rùn)總額超額/減虧部分=實(shí)際值-目標(biāo)值；
門(mén)店獎(jiǎng)金包上限：門(mén)店獎(jiǎng)金包≥30萬(wàn)時(shí)，獎(jiǎng)金包按30萬(wàn)元發(fā)放。
3）合伙人獎(jiǎng)金計(jì)算：
這樣一來(lái)，員工會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的收入和品類(lèi)或部門(mén)、科目、柜臺(tái)等的收入是掛鉤的，只有自己為消費(fèi)者提供更出色的服務(wù)，才能得到更多的回報(bào)。因此，合伙制對(duì)于員工來(lái)說(shuō)就是一種在收入方面的額“開(kāi)源”。
鑒于不少員工組和企業(yè)的協(xié)定是利潤(rùn)或毛利分成，那么員工還會(huì)注意盡量避免不必要的成本浪費(fèi)。以果蔬為例，員工至少在碼放時(shí)就會(huì)輕拿輕放，并注意保鮮程序，這樣一來(lái)節(jié)省的成本就是所謂的“節(jié)流”，這也就解釋了在國(guó)內(nèi)整個(gè)果蔬部門(mén)損耗率超過(guò)30%的情況下，永輝超市只有4%~5%損耗率的原因。
在合伙制下，企業(yè)的放權(quán)還不止這些。對(duì)于部門(mén)、柜臺(tái)、品類(lèi)等人員招聘、解雇都是由員工組的所有成員決定的，這也就避免了有人無(wú)事可干，也有人累得要死的情況。最終，這一切都將永輝的一線員工綁在了一起，大家是一個(gè)共同的團(tuán)體，而不是一個(gè)個(gè)單獨(dú)的個(gè)體——極大地降低了企業(yè)的管理成本，員工的流失率也有了顯著的降低。
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