2、合伙人制度全面推行，建立營(yíng)采合一的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)
永輝超市從去年開(kāi)始就取消了原有的三大事業(yè)部，將三大事業(yè)部的職能分散到以品類經(jīng)營(yíng)為單位的營(yíng)采合一小團(tuán)隊(duì)，永輝內(nèi)部稱之為“商行”。
圖：合伙制制度示意圖
永輝超市合伙人制度的本質(zhì)是：
1）分紅制度：“永輝合伙人”有別于其他公司“合伙人”制度，“永輝合伙人”并不享有公司股權(quán)、股票，而只有分紅權(quán)，相當(dāng)于總部與小團(tuán)隊(duì)的利益再分配。
2）激勵(lì)機(jī)制：“永輝合伙人”有別于常規(guī)的績(jī)效考核制度，借助阿米巴經(jīng)營(yíng)思維“人人都是經(jīng)營(yíng)者”，重在激勵(lì)，相當(dāng)于總部與小團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)對(duì)賭。
而在更廣的層面，在“打破傳統(tǒng)垂直型組織架構(gòu)，去職能化、去管理層”指導(dǎo)思想之下，永輝更是全面推行了合伙人制度。永輝傳統(tǒng)的總經(jīng)理、總監(jiān)、經(jīng)理等職位取消，取而代之的是聯(lián)合創(chuàng)始人、核心合伙人、合伙人等阿米巴模式的職級(jí)。
合伙人制度的價(jià)值在永輝新孵化的業(yè)務(wù)板塊中體現(xiàn)得淋漓盡致。以永輝云創(chuàng)為例，核心團(tuán)隊(duì)是由12位聯(lián)合創(chuàng)始人與核心合伙人組成，由他們規(guī)劃新公司業(yè)務(wù)和人員架構(gòu)。其次，每位合伙人可以再度組建子公司，數(shù)量不超過(guò)6個(gè)。
在子公司之中，永輝再次分解出6名合伙人，選取1名隊(duì)長(zhǎng)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算。
這個(gè)合伙人采用6+1的模式，把七萬(wàn)人的公司分拆成一萬(wàn)個(gè)小組，實(shí)現(xiàn)了“大公司，小組織”的架構(gòu)。各個(gè)小組都以合伙人的模式來(lái)運(yùn)作，以自我競(jìng)爭(zhēng)，自我發(fā)展為導(dǎo)向，這樣我們的機(jī)制就非常靈活，年輕人可以把永輝作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)，大家一起創(chuàng)業(yè)。
通常來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)公司的人力架構(gòu)為金字塔型，在利益分配時(shí)難免出現(xiàn)狼多肉少。而永輝合伙人制度相當(dāng)于激勵(lì)有能力的狼去捕殺新獵物，既能激發(fā)團(tuán)隊(duì)源動(dòng)力，又能有效拓展公司業(yè)務(wù)。
此外，合伙人制度具有自我迭代能力。舉例來(lái)說(shuō)，每個(gè)新公司是由聯(lián)合創(chuàng)始人帶領(lǐng)6名核心合伙人共同經(jīng)營(yíng)。不到三個(gè)月之后，即升級(jí)為“6+6”模式，可見(jiàn)其變化之快。
在此基礎(chǔ)上，永輝形成了以“賽馬制”為代表的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。每個(gè)6人小組中，自主競(jìng)爭(zhēng)形成領(lǐng)頭人，并淘汰末尾一人，形成6組之后重新組合為群，繼續(xù)執(zhí)行末尾淘汰制，從而保障合伙人制度的正常運(yùn)營(yíng)。
3、權(quán)力的上移與下放，形成“扁平化”結(jié)構(gòu)
永輝組織架構(gòu)調(diào)整，一方面是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的需要；另一方面，也在客觀上促成了權(quán)力的集中。按照傳統(tǒng)架構(gòu)，永輝董事長(zhǎng)、總經(jīng)理之下便是各個(gè)事業(yè)部總經(jīng)理、區(qū)域總經(jīng)理、集團(tuán)職能部門一把手，再往下便是門店，如此構(gòu)成金字塔結(jié)構(gòu)。
傳統(tǒng)金字塔結(jié)構(gòu)的弊端在于，雖然董事長(zhǎng)、總經(jīng)理總攬全局，但要具體落實(shí)總戰(zhàn)略，特別是推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，需要業(yè)務(wù)部門的“實(shí)權(quán)派骨干”來(lái)完成，而一旦金字塔頂部和中部無(wú)法達(dá)成共識(shí)，企業(yè)轉(zhuǎn)型便無(wú)法推進(jìn)，這也是我們常說(shuō)的“大企業(yè)病”。
而永輝這次組織架構(gòu)調(diào)整干脆來(lái)了個(gè)釜底抽薪，即消滅管理層。用永輝官方的話說(shuō)就是“打破傳統(tǒng)垂直型組織架構(gòu)，去職能化、去管理層”。
永輝“去管理層”之后，便出現(xiàn)一個(gè)結(jié)果：權(quán)力的上移與下放。對(duì)上，永輝實(shí)際控制人、真正的“首腦”用有制定規(guī)則、監(jiān)督規(guī)則執(zhí)行并最終做出裁判“至高無(wú)上”的權(quán)力，對(duì)下永輝形成若干個(gè)阿米巴結(jié)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)個(gè)體，在總部制定的規(guī)則之下，擁有充分的自主權(quán)與自治權(quán)，并且能夠享受紅利，如此形成了真正意義上的“扁平化”結(jié)構(gòu)。
算
單元之間通過(guò)內(nèi)部定價(jià)，進(jìn)行內(nèi)部交易
建立財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，確立價(jià)格優(yōu)勢(shì)，降低損耗
目標(biāo)與核算：中國(guó)式阿米巴首先明確各巴的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，其次制訂相關(guān)的財(cái)務(wù)預(yù)算、規(guī)范內(nèi)部定價(jià)與交易規(guī)則，最后引入外部競(jìng)爭(zhēng)以提升巴的活力，而不是簡(jiǎn)單對(duì)各巴的數(shù)據(jù)進(jìn)行獨(dú)立核算。
1、基于生態(tài)鏈的財(cái)務(wù)共享，推動(dòng)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型
隨著永輝超市營(yíng)業(yè)收入和門店數(shù)量的不斷增長(zhǎng)，每天需要將大量購(gòu)物單錄入到系統(tǒng)里，數(shù)據(jù)要傳輸、記賬、核算，對(duì)系統(tǒng)和人員的要求都非常高，這對(duì)永輝超市的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)管理提出了挑戰(zhàn)：
如何打造強(qiáng)健后臺(tái)，以支持店面網(wǎng)絡(luò)的異地快速擴(kuò)張？如何增強(qiáng)總部的集中管控能力，防范業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的潛在風(fēng)險(xiǎn)？如何有效地降低后臺(tái)運(yùn)作成本，提升盈利水平？如何提升財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的支持，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造最大化？
永輝超市通過(guò)建立財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了減員增效，標(biāo)準(zhǔn)化管理，企業(yè)效益顯著提升。全國(guó)6萬(wàn)員工和供應(yīng)商的資金歸集及支付都通過(guò)總部的財(cái)務(wù)共享中心統(tǒng)一安排，實(shí)現(xiàn)資金的專業(yè)化與流程化管理的協(xié)同。
永輝超市的財(cái)務(wù)共享中心是整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部的效率引擎，肩負(fù)著內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)的重要功能，通過(guò)共享來(lái)實(shí)現(xiàn)降低成本、提升整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率。同時(shí)共享中心不僅能夠?yàn)榧瘓F(tuán)內(nèi)部的員工以及外部的相關(guān)企業(yè)服務(wù)，形成規(guī)�；筮�可以作為一個(gè)利潤(rùn)中心來(lái)承接其他公司相應(yīng)的服務(wù)。
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