△ 日本網(wǎng)友評(píng)論
據(jù)網(wǎng)友爆料，海底撈日本店中午可以選擇套餐消費(fèi)，而晚上只能單點(diǎn)。“單點(diǎn)的牛羊肉平均單價(jià)在2000至3000日元左右（日本可樂(lè)是150元左右），有些貴”。
而海底撈的口味、川劇變臉、自助小料臺(tái)、特色舞面、四宮格火鍋形式等等，新奇有趣的食物、服務(wù)形式都讓日本網(wǎng)友很喜歡。
△ 日本網(wǎng)友評(píng)價(jià)
美國(guó)店：如果熱情過(guò)火，會(huì)被認(rèn)為侵犯隱私而遭白眼
相比在新加坡、韓國(guó)和日本的受歡迎程度，美國(guó)顯然比亞洲市場(chǎng)更難“征服”——開(kāi)業(yè)之初海底撈美國(guó)首店在餐館點(diǎn)評(píng)網(wǎng)Yelp上只獲得 2.5星評(píng)級(jí)（后升至3星級(jí)），在新加坡點(diǎn)評(píng)網(wǎng)站Hungrygowhere上綜合評(píng)分為91%。
△ Yelp圖
有媒體報(bào)道，海底撈洛杉磯店的顧客中，美國(guó)本地人只占到顧客總數(shù)的10%左右。因?yàn)樾录悠隆⑷毡�、韓國(guó)都屬于亞洲區(qū)域，口味、飲食習(xí)慣和文化差異小，而進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的海底撈被質(zhì)疑“水土不服”。
首先是文化差異。有質(zhì)疑聲提出“如果服務(wù)員聽(tīng)到顧客交談什么馬上表示“可以提供什么”，可能一分小費(fèi)也得不到還要遭白眼，因?yàn)槟阃德?tīng)了顧客的隱私。”
海底撈在美國(guó)做了很多“入鄉(xiāng)隨俗”的調(diào)整——將中國(guó)常見(jiàn)的大火鍋改成了分餐制的“小火鍋”；把地點(diǎn)選在近五成以上居民都是華人的地方，降低了對(duì)中餐的接受門(mén)檻；而那些特色配菜如腰花、腦花、鴨腸、牛肚，以及特色服務(wù)如美甲擦鞋等并未列入美國(guó)店的菜單中。
根據(jù)海底撈美國(guó)1店的菜單，1個(gè)鍋底+1個(gè)蘸料+1盤(pán)肉+1份魚(yú)片+1份青菜，基本需要40美元。同樣的價(jià)格在美國(guó)可以吃牛排套餐、龍蝦套餐。
海底撈在中國(guó)的“服務(wù)優(yōu)勢(shì)”到了美國(guó)已經(jīng)被省略，價(jià)格卻相比本地其他火鍋店（小肥羊、盧記等）貴了近一半，這一點(diǎn)也受到質(zhì)疑。
海外店的盈利能力遠(yuǎn)低于國(guó)內(nèi)門(mén)店？
5月17日，海底撈在港交所遞交上市申請(qǐng)，招股說(shuō)明書(shū)顯示，2017年海底撈的餐廳營(yíng)業(yè)收入為106.37億元，也就是說(shuō)，海底撈已經(jīng)成為中國(guó)國(guó)內(nèi)首家營(yíng)收超百億的餐飲企業(yè)。
那內(nèi)地門(mén)店和海外門(mén)店的具體營(yíng)收和利潤(rùn)情況，究竟如何？從招股說(shuō)明書(shū)中的數(shù)據(jù)可窺得一二。
△ 海底撈上市財(cái)報(bào)內(nèi)地門(mén)店和海外店利潤(rùn)圖
招股說(shuō)明書(shū)的數(shù)據(jù)顯示，2017年中國(guó)內(nèi)地254家店，共收入9,708,578,000元，中國(guó)內(nèi)地以外門(mén)店（含香港和臺(tái)灣門(mén)店）19家店，共收入703,381,000元。根據(jù)這個(gè)數(shù)據(jù)核算，內(nèi)地平均每家店年收入38,222,748元，內(nèi)地以外平均每家店年收入37,020,052元。
可以看出，海底撈全球各門(mén)店收入差不多。但因海外各店人均消費(fèi)在200元以上（各網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)網(wǎng)友消費(fèi)數(shù)據(jù)），內(nèi)地人均在100元左右，可以看出海外的人氣仍無(wú)法與內(nèi)地相比。
此外，招股說(shuō)明書(shū)數(shù)據(jù)顯示，海底撈的成本架構(gòu)中，2017年員工成本占營(yíng)收的29.3%，食材成本占比40.5%，而房租僅占3.9%。這與海底撈在內(nèi)地的品牌影響力與房租議價(jià)能力有關(guān)，海外開(kāi)店過(guò)程中這一優(yōu)勢(shì)可能不在。
收入略低、成本更高，可以推測(cè)出海底撈海外店的盈利情況遠(yuǎn)低于內(nèi)地門(mén)店。持續(xù)在海外擴(kuò)張，仍以打造“品牌影響力”為主要目的。
征服全球的關(guān)鍵是“文化上的整合”
“品牌全球化，可以像奔馳、可口可樂(lè)，拿出一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品和服務(wù)，在全球進(jìn)行推廣。也可以像蘋(píng)果、星巴克，通過(guò)自己的口碑，通過(guò)自身品牌的力量，把產(chǎn)品和服務(wù)在全球推廣。”
哈佛商學(xué)院教授、康奈爾大學(xué)約翰遜管理學(xué)院教授Christopher Marquis，在談及海底撈進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)曾如是說(shuō)。
他認(rèn)為，最重要的是：“文化上的整合”，進(jìn)入一個(gè)新的市場(chǎng)時(shí)，要把品牌/產(chǎn)品文化滲透和融入到當(dāng)?shù)匚幕土?xí)俗。
從這個(gè)角度看，對(duì)目前海外多數(shù)門(mén)店都開(kāi)在華人聚集區(qū)的海底撈來(lái)說(shuō)，星辰大海的全球征程還需再接再厲。
（來(lái)源：餐飲老板內(nèi)參 孟蝶）
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