快時(shí)尚遇到暖冬為什就快不起來(lái)了?
時(shí)間倒回到2015年年末，所有服裝品牌都在為天氣焦灼，H&M可能是其中焦慮情緒最嚴(yán)重的公司之一。
按照計(jì)劃，這一年10月，生產(chǎn)好的冬裝就分發(fā)到H&M的全球門店了。無(wú)論零售店開在歐洲、香港還是沈陽(yáng)，同一時(shí)間，H&M全球所有門店里80%的貨都一樣，只有20%的商品是應(yīng)對(duì)當(dāng)?shù)夭町惢枨鬁?zhǔn)備的。差異化需求包括設(shè)計(jì)偏好，也包括氣候因素——歐洲和沈陽(yáng)進(jìn)入冬天的時(shí)候，香港可能還是夏天。
這意味著對(duì)香港而言，每逢季節(jié)交替，就差不多只有20%的商品是適銷的。趕上暖冬，歐洲或者中國(guó)北方市場(chǎng)則有大部分偏厚的冬裝是不適銷的。
但想要從供應(yīng)鏈源頭解決這種產(chǎn)品適銷問(wèn)題幾乎不可能，因?yàn)?ldquo;整個(gè)設(shè)計(jì)一年前完成了，生產(chǎn)也在半年前就結(jié)束了”。一位在快時(shí)尚領(lǐng)域有多年代工經(jīng)驗(yàn)的服裝業(yè)人士告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》。
外界常常想象，快時(shí)尚品牌每半個(gè)月或一個(gè)月就能完成一批貨的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，但真實(shí)的運(yùn)作流程其實(shí)是：品牌出設(shè)計(jì)圖或提供樣衣之后，打樣需要花掉一兩個(gè)月。而且所有的面料基本都要從紗線開始，基本款的面料準(zhǔn)備需要一個(gè)月，水洗面料則需要翻倍的時(shí)間。
之后才是成衣生產(chǎn)。尋找多個(gè)代工廠報(bào)價(jià)后，按照生產(chǎn)質(zhì)量、價(jià)格、能完成生產(chǎn)的周期三要素匹配代工廠。因?yàn)榱看�，生產(chǎn)環(huán)節(jié)持續(xù)的時(shí)間最久。為節(jié)約成本，H&M選擇的不是陸運(yùn)就是海運(yùn)，一批貨從亞洲到歐洲通常要在海上漂20天左右，清關(guān)、查貨再花上十多天，貨要一個(gè)月才能進(jìn)當(dāng)?shù)卮髠}(cāng)—要分發(fā)到零售門店，還要再花費(fèi)幾天時(shí)間。加上前端的設(shè)計(jì)，整個(gè)過(guò)程通常在一年左右。
而我們之所以每周都能在快時(shí)尚的門店看到“新貨”，是因?yàn)樯a(chǎn)完成后，買手會(huì)控制發(fā)貨節(jié)奏，這是整個(gè)行業(yè)通行的做法。假如秋冬有1000個(gè)款式，大概就會(huì)采用5月發(fā)200款、6月發(fā)300款、7月發(fā)500款的分批方式發(fā)貨，以此制造每周都有新品上市的表象。
自建工廠也不能縮短交貨時(shí)間，因?yàn)闆]有一個(gè)工廠可以生產(chǎn)全部的產(chǎn)品。皮衣、連衣裙、羽絨服、T恤……不同衣服需要的工廠各不一樣。同樣是連衣裙，冬天穿的厚連衣裙和夏天穿的薄連衣裙也需要不同的工廠生產(chǎn)。而每個(gè)快時(shí)尚公司每年的產(chǎn)品類型有幾千款。ZARA傳說(shuō)中的自有工廠其實(shí)也數(shù)量不多，它們的產(chǎn)量占比很小。
“對(duì)于比較流行時(shí)髦的產(chǎn)品，我們的生產(chǎn)周期會(huì)比較快。但大部分時(shí)候，生產(chǎn)周期比較平衡。”Karl-Johan Persson說(shuō)。
也就是說(shuō)，所謂“快時(shí)尚的‘快’并不是快速生產(chǎn)，而是快速運(yùn)營(yíng)。在零售的時(shí)候把貨從倉(cāng)庫(kù)往門店調(diào)，從南往北調(diào)，或從東往西調(diào)。”H&M南京西路門店的樓層經(jīng)理Yuki告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》。
H&M創(chuàng)立至今，針對(duì)供應(yīng)鏈的策略一直是不自建工廠，但自營(yíng)零售門店和自建物流系統(tǒng)。買手們每天都會(huì)看當(dāng)?shù)馗鏖T店的銷售數(shù)據(jù)，當(dāng)需要上新貨，或需要給個(gè)別門店補(bǔ)貨調(diào)貨時(shí)，他們就會(huì)給倉(cāng)庫(kù)發(fā)出指令。次日凌晨，H&M的貨車團(tuán)隊(duì)就會(huì)穿梭于各門店送貨，趕在營(yíng)業(yè)時(shí)間之前把這些衣服放上貨架。相較而言，優(yōu)衣庫(kù)和無(wú)印良品沒有自己的物流，它們把商業(yè)模式的重心放在了獨(dú)特的設(shè)計(jì)上。
H&M并沒有透露它在今年上半年是如何運(yùn)用這套物流系統(tǒng)解決貨不適銷問(wèn)題的。“我只能說(shuō)調(diào)貨這種事每天都在發(fā)生，是我們很常規(guī)的事。”H&M中國(guó)生產(chǎn)辦公室總經(jīng)理Irmgard Fischer說(shuō)。
但這種調(diào)貨顯然沒能解決問(wèn)題。銷售額同比增長(zhǎng)率在第一季度降為個(gè)位數(shù)后，第二季度索性變成了負(fù)數(shù)—進(jìn)一步惡化了。
都是快時(shí)尚，H&M和ZARA有什么不同?
調(diào)貨不管用的時(shí)候，終端門店還能做什么來(lái)改善銷售呢?同樣的暖冬，ZARA也度過(guò)了異常繁忙的一段時(shí)間。
因?yàn)轭櫩筒贿M(jìn)門，成都一家ZARA門店的店長(zhǎng)每天都忙于陳列，“無(wú)論模特身上的、墻上掛著的、衣架上搭著的，還是臺(tái)面上攤著的，都做了搭配。”這位ZARA店長(zhǎng)告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，在ZARA，店長(zhǎng)需要親自負(fù)責(zé)陳列，而部門經(jīng)理及以上職級(jí)的人也必須懂陳列。每季產(chǎn)品出來(lái)，模仿了哪些大牌、哪些元素流行，都會(huì)有系統(tǒng)的培訓(xùn)資料，他們必須把這些消化了解后通過(guò)搭配展示出去。
根據(jù)她的經(jīng)驗(yàn)，顧客到店里買衣服時(shí)多數(shù)時(shí)候是成套買走的。她講不出其中的道理，但是發(fā)現(xiàn)這種銷售策略的確奏效。暖冬期間，她和部門經(jīng)理花在陳列上的心思也會(huì)更多，周末時(shí)甚至每?jī)扇齻�(gè)小時(shí)就要去給模特?fù)Q一次。一周下來(lái)，她還會(huì)和部門經(jīng)理坐在一起評(píng)議，看哪些搭配的銷售結(jié)果最好，之后在新的搭配中再改進(jìn)銷售效果不夠好的搭配。這些努力讓她穩(wěn)住了店里的營(yíng)收。
但H&M的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)并不要求店長(zhǎng)操心陳列。在H&M，店鋪陳列是一個(gè)獨(dú)立的職能分支，每家店都設(shè)有專職的視覺陳列師，負(fù)責(zé)櫥窗、模特到貨架搭配，其工作只向上一級(jí)陳列負(fù)責(zé)人匯報(bào)。有新貨到店，都是由他們把衣服放上合適的貨架，其他店員只需把要補(bǔ)貨的商品放到貨架的老位置。
關(guān)于如何搭配，這位陳列師和其他門店的陳列師會(huì)定期從區(qū)域、全球陳列負(fù)責(zé)人那里收到指導(dǎo)信息。這些信息并不會(huì)規(guī)定每套衣服如何搭配，但哪些衣服必須穿到模特身上是規(guī)定好了的。
換言之，H&M的店鋪陳列并不需要對(duì)銷售負(fù)責(zé)，所以陳列自然也不會(huì)跟著銷售現(xiàn)場(chǎng)的需要做改變，除非模特身上的衣服斷碼了才會(huì)被換下來(lái)，不然，它們始終維持著兩周更換一次的節(jié)奏。
同時(shí)，計(jì)算初始發(fā)貨量的策略也是H&M難以應(yīng)對(duì)變化的障礙之一。一款衣服，ZARA小型門店的初始發(fā)貨量可能只有一套尺碼齊全的貨，賣完就沒了。這既能降低庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，又可以潛移默化推動(dòng)顧客快速下單。H&M當(dāng)然也會(huì)考慮消費(fèi)者心理，但它更希望給顧客提供足夠多的尺碼選擇。所以，它動(dòng)輒就給一家門店分配三四十件的同款衣服。暖冬銷售不暢時(shí)，它們就變成了庫(kù)存，并讓門店看起來(lái)很亂。
“ZARA更善于收集和使用顧客數(shù)據(jù)做決策，H&M只是看起來(lái)像快時(shí)尚，其實(shí)是個(gè)傳統(tǒng)的服裝公司。”歐睿咨詢的服裝及球鞋分析師Bernadette Kissane對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》評(píng)論說(shuō)。
ZARA因?yàn)橛懈`活的門店應(yīng)對(duì)機(jī)制，而把暖冬的不利影響降到了最小。但如果將這場(chǎng)生意危機(jī)完全歸因于H&M不夠“快”或運(yùn)營(yíng)不夠靈活也并不確切，H&M對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的管理其實(shí)始終嚴(yán)格而審慎，但也因此導(dǎo)致了更多問(wèn)題。
“快時(shí)尚的衣服穿兩次就變形了，顯得很沒有質(zhì)感。”李欣芮說(shuō)。她是上海一家國(guó)企的項(xiàng)目經(jīng)理。7年前，她大學(xué)畢業(yè)，購(gòu)買衣服的渠道從淘寶、百貨公司開始轉(zhuǎn)向快時(shí)尚。H&M曾是她經(jīng)常光顧的品牌之一，“門店的燈光都打得很亮，衣服款式多，價(jià)格卻不高，簡(jiǎn)單T恤幾十元就能買到一件，牛仔褲也常常只要199元。”
《第一財(cái)經(jīng)周刊》就公司人對(duì)H&M品牌印象的一份問(wèn)卷調(diào)查也得到了類似的結(jié)果。在我們收回的1424份問(wèn)卷中，有51.5%的調(diào)查對(duì)象認(rèn)為H&M“設(shè)計(jì)一般，質(zhì)量也一般”，認(rèn)為H&M夠便宜的消費(fèi)者為24.9%。
低價(jià)的確是H&M盡力保證的品牌要素。為做到低價(jià)，H&M不向任何供應(yīng)商采購(gòu)設(shè)計(jì)，而全部使用自己的設(shè)計(jì)師。在每個(gè)區(qū)域，H&M都設(shè)有零售辦公室和生產(chǎn)辦公室，后者負(fù)責(zé)在當(dāng)?shù)貙ふ液线m的代工廠并管理它們。人工成本低的亞洲是H&M最大的生產(chǎn)基地，75%至85%的服裝都在這里生產(chǎn)，其中不止包括基本款，還包括面料、工藝更復(fù)雜的Trend系列。按H&M的說(shuō)法，它會(huì)考慮本地零售市場(chǎng)的需求，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)“做一個(gè)很好的混合”。
這可能沒什么特別，所有的快時(shí)尚公司差不多都是這么做的。不過(guò)，H&M會(huì)在此基礎(chǔ)上更節(jié)約。
“同樣一件衣服，H&M愿意給的采購(gòu)價(jià)比ZARA大概低20%。”上述服裝業(yè)人士對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說(shuō)。他曾為ZARA、C&A等快時(shí)尚品牌都做過(guò)代工，也曾拜訪H&M洽談合作，最后因?qū)Ψ介_出的采購(gòu)價(jià)低到難以承受而放棄。他告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，H&M的供應(yīng)鏈正在向東南亞轉(zhuǎn)移，采購(gòu)辦公室因此已從上海遷往香港。
“面料等級(jí)提高的話，加工工藝就要提高。比如生產(chǎn)白色衣服，普通棉花發(fā)黃，車間不夠干凈也沒關(guān)系，但如果要用特別干凈的棉花做衣服，車間得干凈、工人的手不能臟、操作的時(shí)候衣服不能著地，對(duì)車間環(huán)境、工人的要求都高了，整體采購(gòu)成本就會(huì)提高至少20%左右。”上述服裝業(yè)人士說(shuō)。
生產(chǎn)完成后，同樣出于降低成本的考慮，H&M的物流流程中并沒有讓貨到總部轉(zhuǎn)一圈的環(huán)節(jié)，它直接讓工廠在生產(chǎn)完后就發(fā)貨到各銷售區(qū)域的大倉(cāng)。而ZARA為了保證貨品的分發(fā)最大程度地接近銷售時(shí)機(jī)，會(huì)要求全球所有代工廠把貨全部打包，或陸運(yùn)或海運(yùn)至它在西班牙的總部，然后再空運(yùn)分發(fā)到各零售市場(chǎng)。
各個(gè)環(huán)節(jié)的成本控制最終都會(huì)體現(xiàn)在產(chǎn)品定價(jià)上。H&M定價(jià)最高的Trend系列與ZARA價(jià)格相當(dāng)，占比更大的Everyday和Basic系列則低30%左右。
H&M的敵人，是自己
低價(jià)最初的確吸引到了一線城市的李欣芮們，也幫助H&M進(jìn)入了比ZARA更多的二三線城市和一線城市的郊區(qū)——在這里，低價(jià)是打開市場(chǎng)的頭把鑰匙，定價(jià)更高的ZARA并不敢輕易在這些地方開店，而H&M不斷獨(dú)攬當(dāng)?shù)責(zé)嶂钥鞎r(shí)尚的消費(fèi)者。
但10年過(guò)去，市場(chǎng)已經(jīng)發(fā)生了太大的變化。
“消費(fèi)者們變得更加富裕和精明，相比之前買大量便宜貨的行為，他們現(xiàn)在會(huì)減少購(gòu)買數(shù)量，但選擇更昂貴、質(zhì)量更高的服裝產(chǎn)品。”管理咨詢公司OC&C在一份關(guān)于2016年服裝零售的調(diào)查報(bào)告中稱。
李欣芮是其中的代表。她目前30多歲，工作職位有過(guò)兩次晉升后，需要跟客戶打交道的場(chǎng)合變多，怎么穿衣變成敏感問(wèn)題。“很少能在H&M找到適合的衣服了。”她說(shuō)。
房地產(chǎn)顧問(wèn)公司第一太平戴維斯提供的數(shù)據(jù)也能與之相印證：高峰期時(shí)，H&M在上海的單店?duì)I收能達(dá)到每月1000萬(wàn)元左右，現(xiàn)在已降了一半。
面料問(wèn)題只是李欣芮不再選擇H&M的原因之一，另一個(gè)讓李欣芮遠(yuǎn)離H&M的東西是設(shè)計(jì)。
和同樣來(lái)自瑞典的宜家一樣，H&M也是按照“為所有人而設(shè)計(jì)”來(lái)規(guī)劃產(chǎn)品系列的。無(wú)論男裝還是女裝，都被分為Everyday日常系列、Trend潮流趨勢(shì)系列、商務(wù)系列、青少年街頭系列和運(yùn)動(dòng)系列，以及童裝。
Everyday系列的意思是“日常穿著”，設(shè)計(jì)風(fēng)格追求的是“安全”。在每家門店，這個(gè)系列都是重頭戲，它們占據(jù)了每家門店剛進(jìn)門的黃金陳列位置，同時(shí)產(chǎn)品數(shù)、陳列面積都是最多的。以女裝為例，大概一半的面積是屬于Everyday的。
要尋找今年最流行的天鵝絨、百褶裙等時(shí)尚元素，你得去Trend系列中找，它在H&M所有系列中設(shè)計(jì)最大膽，這個(gè)系列單獨(dú)拎出來(lái)跟ZARA有點(diǎn)像，但在貨最齊全的上海南京西路店，它的產(chǎn)品數(shù)量也只是這家門店的1/10。如果一個(gè)門店的面積太小，或者H&M判斷周圍商圈沒有合適消費(fèi)人群，這個(gè)系列就會(huì)被拿掉。對(duì)H&M而言，這意味著靈活性。但要應(yīng)對(duì)類似李欣芮這樣越來(lái)越有設(shè)計(jì)要求的消費(fèi)者，這種靈活性并不夠。比如，很少有人能感受到H&M所謂的“個(gè)性”和“多重風(fēng)格”。
自2004年起，H&M開始在全球?qū)ふ抑O(shè)計(jì)師合作設(shè)計(jì)服裝，并在產(chǎn)品中盡量體現(xiàn)這位外部設(shè)計(jì)師自己的設(shè)計(jì)風(fēng)格，創(chuàng)造一種平價(jià)購(gòu)買大牌設(shè)計(jì)師作品的消費(fèi)方式。Karl Lagerfeld、Versace等都曾與H&M聯(lián)手過(guò)。今年合作的品牌是日本設(shè)計(jì)師品牌Kenzo。
Karl-Johan聲稱，H&M做這個(gè)系列主要不是為了賺錢，而是為了給消費(fèi)者一些特別的東西，給他們驚喜。“強(qiáng)調(diào)我們希望每天給消費(fèi)者帶來(lái)驚喜。”他說(shuō)。
但這家公司并沒有在中國(guó)市場(chǎng)主動(dòng)推廣這個(gè)系列。2016年的H&M與Kenzo聯(lián)名款系列發(fā)布后，設(shè)計(jì)師只是帶著穿了聯(lián)名款的模特在紐約走了個(gè)秀。Karl-Johan Persson想要的品牌效應(yīng)可能只停留于時(shí)尚敏感圈。
H&M2016年大牌設(shè)計(jì)師系列的合作方是日本品牌KENZO。
這種大膽設(shè)計(jì)也沒能延伸到H&M的常規(guī)產(chǎn)品中。看到H&M今年發(fā)布的聯(lián)名款后，Bernadette Kissane給出了“一日設(shè)計(jì)師”的評(píng)論。
對(duì)于設(shè)計(jì)問(wèn)題，Karl-Johan Persson的父親曾認(rèn)為買手制能解決。這一機(jī)制要求設(shè)計(jì)師負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)產(chǎn)品，至于決定要哪款設(shè)計(jì)、哪些款下多少訂單、選用什么面料、產(chǎn)品交給哪家公司做……都是買手說(shuō)了算。后者是常年在時(shí)尚圈、秀場(chǎng)以及各地市場(chǎng)穿梭的一群人，與伏案畫設(shè)計(jì)圖的設(shè)計(jì)師相比，買手被認(rèn)為更懂如何在時(shí)尚和市場(chǎng)需求之間尋找一個(gè)最佳平衡點(diǎn)。ZARA就是這么做的。
但很長(zhǎng)一段時(shí)間里，買手這個(gè)角色在H&M并不存在，什么設(shè)計(jì)可以進(jìn)入訂貨、生產(chǎn)流程，是總設(shè)計(jì)師說(shuō)了算。2002年，H&M決定把一部分“設(shè)計(jì)成果在市場(chǎng)上表現(xiàn)不錯(cuò)”的設(shè)計(jì)師“提拔”為買手，之后，這些設(shè)計(jì)師開始學(xué)著“當(dāng)”一個(gè)買手，走出瑞典探訪時(shí)尚之地，決定哪些設(shè)計(jì)進(jìn)入生產(chǎn)流程，從區(qū)域市場(chǎng)的買手那里收集訂單需求，并聽取當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)對(duì)設(shè)計(jì)的反饋——但他們本身還是有自己的設(shè)計(jì)偏好。
“如果設(shè)計(jì)不對(duì)味兒，叫買手改變是容易的，叫設(shè)計(jì)師改變并不容易。”上述服裝業(yè)人士說(shuō)，他認(rèn)為設(shè)計(jì)師品牌肯定應(yīng)該以設(shè)計(jì)師為靈魂，但商業(yè)公司不應(yīng)該是這樣。生意同樣陷入困境的Gap正在轉(zhuǎn)向于認(rèn)同這一點(diǎn)。前后換了多個(gè)設(shè)計(jì)總監(jiān)仍未能挽回業(yè)績(jī)后，上個(gè)月末，Gap首席執(zhí)行官ArtPeck反思稱：“零售商應(yīng)該更多關(guān)注數(shù)據(jù)，至少將數(shù)據(jù)和設(shè)計(jì)同等看待。”
Karl-Johan Persson也承認(rèn)H&M需要在設(shè)計(jì)上投入更多，但他提到的不是“真正的買手”的問(wèn)題，而是重新回到設(shè)計(jì)師。“如果直接把一件衣服丟給供應(yīng)商去模仿著生產(chǎn)，是會(huì)快，我們也有些產(chǎn)品是那樣做的，但是我們想有個(gè)平衡，要做自己的設(shè)計(jì)，這個(gè)過(guò)程是慢的，但對(duì)長(zhǎng)期有利。”他說(shuō)。
和父親以及祖父一樣，Karl-Johan Persson身上存在設(shè)計(jì)師情結(jié)，COS就是他在2007年創(chuàng)立，擁有獨(dú)立于H&M設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)的品牌，目標(biāo)客群是對(duì)時(shí)尚有興趣，并希望擁有造型個(gè)性、品質(zhì)更好的消費(fèi)者。這多少意味著他在H&M品牌上追求“為每個(gè)人而設(shè)計(jì)”的目標(biāo)不夠有效。
Karl-Johan Persson并非不想讓公司變得更懂消費(fèi)者。在H&M，他要求每個(gè)員工每年在門店工作兩天——高管也不例外——以觀察和傾聽消費(fèi)者。他此次到訪上海的行程之一，就是造訪H&M南京西路旗艦店。
在他到來(lái)之前，這家3層樓的門店剛剛完成了重新裝修，用裝飾性燈具代替了直接鑲嵌在屋頂?shù)腖ED，光的顏色和亮度都沒有變，仍然是模仿日照的白光。樓梯的墻壁由手繪木板改成了鏡子，把屋頂?shù)墓夥匆r得更亮。在日照時(shí)間短的瑞典，這樣的裝修方式是受歡迎的。但在中國(guó)，“像超市，不像精品店。”李欣芮說(shuō)。
因?yàn)檎Z(yǔ)言不通，Karl-Johan Persson并沒有在此次中國(guó)之行期間當(dāng)體驗(yàn)店員。過(guò)去10年，來(lái)自李欣芮們對(duì)H&M生意的不同看法其實(shí)極少傳到這位全球CEO的耳朵里。他更多只能通過(guò)最后的銷售數(shù)字了解這個(gè)市場(chǎng)。
不過(guò)，他并不打算從根本上改變這家公司。“我們的商業(yè)模式在大城市、中等城市和小城市都可行，沒有太多公司能做到這一點(diǎn)。”Karl-Johan Persson說(shuō)。
H&M近期的一個(gè)計(jì)劃是變得更本地化，比如調(diào)整產(chǎn)品以更適合亞洲市場(chǎng)的需求。不只是尺碼，而是看能不能在流行趨勢(shì)上做得更多，類似2015年春節(jié)時(shí)曾針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)推出過(guò)的新春系列，主打紅色。
同時(shí)，Karl-Johan Persson稱，H&M正在研究更數(shù)字化的課題，包括如何更靈活地安排銷售季、如何用更好的方法分發(fā)商品，以及向消費(fèi)者提供更有針對(duì)性的服務(wù)。最后一項(xiàng)，他指的是將于明年在中國(guó)落地的客戶忠誠(chéng)度計(jì)劃，也就是會(huì)員制度。它被期望幫助H&M“了解什么樣的顧客買了什么商品”以及“有針對(duì)性地促銷和獎(jiǎng)勵(lì)”。至于實(shí)際能對(duì)H&M生意模式的改進(jìn)起到多大作用，這很難說(shuō)——2014年冒著損失線上銷售額的風(fēng)險(xiǎn)選擇自建網(wǎng)店而不進(jìn)駐天貓，想的也是“靈活性”和“接近消費(fèi)者”。而實(shí)際上，其網(wǎng)站提供的購(gòu)物體驗(yàn)并不理想，我們問(wèn)卷調(diào)查中有51.7%的消費(fèi)者認(rèn)為購(gòu)物體驗(yàn)一般，還有25.1%的消費(fèi)者從來(lái)沒有體驗(yàn)過(guò)。
在中國(guó)市場(chǎng)，H&M更明確的目標(biāo)還是繼續(xù)開店。每年新開15%新店的計(jì)劃并沒有因單店?duì)I收的下滑而改變。
在Karl-Johan Persson父親掌管公司的時(shí)代，H&M的創(chuàng)始人，也就是Karl-Johan Persson的祖父也曾質(zhì)疑公司的擴(kuò)張政策是否沖過(guò)了頭，他問(wèn)過(guò)Karl-Johan Persson的父親：“為什么你要這么急?”Karl-Johan Persson的父親回答說(shuō)：“當(dāng)你正炙手可熱時(shí)，你不能停下來(lái)讓熱度變冷。”
顯然，Karl-Johan Persson和Magnus Olsson都認(rèn)同趁熱打鐵。無(wú)論他們對(duì)H&M在中國(guó)市場(chǎng)取得的生意規(guī)模有多滿意，都不得不面對(duì)一個(gè)事實(shí)：如果不能更精準(zhǔn)地設(shè)計(jì)、分發(fā)和銷售，規(guī)模在未來(lái)只會(huì)起到反作用。
因?yàn)椋鎸?duì)變化的市場(chǎng)、成熟的消費(fèi)者和更善于迎合市場(chǎng)的對(duì)手，在過(guò)去10年創(chuàng)造高增長(zhǎng)的經(jīng)驗(yàn)很難再適合下一個(gè)10年。H&M最大的敵人正是H&M自己。
�。▉�(lái)源：第一財(cái)經(jīng)周刊 作者：吳洋洋 胡晨希）
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