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況且，麥當勞是個很有實力的“學習者”，據(jù)當時《華爾街日報》的報道，為了賣咖啡，麥當勞在美國的近14000家餐廳將設(shè)置咖啡吧，設(shè)置咖啡師的職位，進行了30年來規(guī)模最大的菜單調(diào)整。
盡管在有些盲評中，麥咖啡的口味被認為超過星巴克，但是就此斷言麥當勞超越星巴克的咖啡地位依然是令人難以置信的，一位國外的專欄作者就寫到，“我覺得永遠不可能，麥當勞只是想讓人們在購買快餐之外有更多的飲品選擇，而星巴克的咖啡，則是讓人們在繁忙負重的生活中能夠暫時逃離——這是兩個完全不同的品牌定位。”
但麥當勞的進攻，卻讓星巴克開始發(fā)生了變化：他推出了不足4美元的午餐套裝，推出了“低價”的速溶咖啡Via，開設(shè)了像麥當勞的“得來速”那樣的免下車門店，而此前被舒爾茨堅決“踢出去”的三明治也卷土重來，2012 年，它收購了美國連鎖烘焙品牌 La Boulange，之后大量烘焙食品和三明治在星巴克門店正式開售。據(jù)媒體報道，最近星巴克還在全美推出了 8 美元的午飯?zhí)撞�，里面包括四樣東西，卻唯獨不含咖啡。
《星巴克：關(guān)于咖啡、商業(yè)和文化的傳奇》一書的作者泰勒·克拉克就指出星巴克和麥當勞這兩家巨頭連鎖機構(gòu)正在日益仿效彼此——盡管星巴克對這一說法很抗拒，書中指出，因為一味追求效率和利潤，企業(yè)近些年來的高速擴張在很多方面抹殺了星巴克當年備受歡迎的根本特點。
金字塔布局能否重建“第三空間”?
從財務業(yè)績上來看，星巴克確實沒有什么可挑剔的：季度營收增長率穩(wěn)定在15%上下——這個記錄保持了20余年;連續(xù)幾年的同店可比銷售額增長保持在6%~7%。“展望2017年，我覺得業(yè)績增長主要因素還是銷售杠桿和成本控制。”星巴克CFO斯科特·莫(Scott Maw)9月7日在高盛全球零售大會上對來年的目標很有信心。
對資本市場而言，這樣的數(shù)據(jù)很有說服力：更加豐富的糕點供應，免下車外賣，蘇打水和茶——這些與咖啡沒有太多關(guān)系的新業(yè)務成為摩根斯坦利分析師眼中的未來增長引擎，但這似乎與當初的星巴克已經(jīng)漸行漸遠，紐約大學市場營銷學副教授David Vinjamuri就指出這些策略逐漸削弱了星巴克原有的品牌內(nèi)涵：即使星巴克驛站式咖啡店在早上吸引了大量消費者排隊購買，其模式卻顛覆了舒爾茨所定義的“第三空間”。
從創(chuàng)立星巴克之初，舒爾茨一直把顧客體驗放在首位，他希望咖啡館是一個浪漫、溫馨、充滿現(xiàn)場感的地方。他甚至借用美國社會學家雷·奧德伯格的說法，提出要將星巴克打造為“第三空間”——除了辦公室、家里之外的另一個舒服的去處。
但在如今大多數(shù)的星巴克門店，這樣的體驗或許很難實現(xiàn)：紙杯取代了馬克杯，可以更節(jié)省人力和成本，舒適的沙發(fā)慢慢淡出了店面，留下的是“不宜久坐”的木質(zhì)椅，有業(yè)內(nèi)人士就指出，星巴克憑借第三空間來進行品牌塑造，但店鋪經(jīng)營卻更像是一家咖啡便利店，這樣更好地進行了成本控制。但如果不用進店就可以買上一杯咖啡的話，會有多少人在意手里的飲品是出自星巴克還是麥當勞呢?
“有顧客說，星巴克門店遍地都是，也許品質(zhì)無法保證。我認為，星巴克咖啡的品質(zhì)和許多年前只有五家門店的時候一樣好。”斯科特·莫在上述演講中回應了這一擔心，他指出，臻選咖啡幫助我們的消費者更加認可星巴克的品質(zhì)。
事實上，星巴克需要與麥當勞站到不同的跑道上，否則最終只會演變?yōu)閮烧唛_店數(shù)量的比拼，而其策略之一，就是通過店鋪的金字塔式鋪設(shè)來強化品牌認知：上海即將開業(yè)的烘焙工坊及臻選品鑒館處于塔頂最高位置，斯科特介紹未來12個月可能會開到10家;次一級的是面積為普通星巴克門店兩倍左右的臻選咖啡門店，全球大概有500家，再往下是1500家左右的臻選體驗吧，接下來是提供臻選咖啡的門店，最底層的才是普通門店。
而根據(jù)目前透露出來的消息來看，除了普通門店之外，其他類型的門店尚沒有收獲預期的利潤。正如有人評論的那樣， “舒爾茨以及星巴克一直在顧客體驗和店面效率兩者之間尋求平衡，只是這很難做到。”那么考驗星巴克的，將是未來的取舍。
（來源：中國企業(yè)家雜志 作者：梁宵） 共2頁 上一頁 [1] [2] 香港星巴克圣誕有了新口味 廁紙也能做出和風餐具 “千年老二”唐恩都樂為什么在中國比不上星巴克？ 南充王府井購物中心將開業(yè) 星巴克、漢堡王等入駐 南瓜拿鐵太受歡迎 星巴克等推出時間越來越早 星巴克高難度的翻倍計劃 搜索更多: 星巴克 |
