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在美國本頓維爾的沃爾瑪總部，一場聲勢浩大的沃爾瑪全球股東大會不久前召開，大會期間，沃爾瑪全球高管對中國市場業(yè)務(wù)表示了肯定，還特別提及了1號店。而在北京時(shí)間6月21日凌晨4點(diǎn)，京東與沃爾瑪突然宣布達(dá)成深度戰(zhàn)略合作，1號商城主要資產(chǎn)，包括“1號店”的品牌、網(wǎng)站、APP轉(zhuǎn)歸京東所有，沃爾瑪將獲得約1.45億股京東A股，約為京東發(fā)行總股本數(shù)的5%。眾所周知，自從沃爾瑪去年7月收購以來，1號店一直扮演著沃爾瑪中國電商板塊的角色，到底是什么原因?qū)е挛譅柆斪罱K動了出售之心？
零售業(yè)霸主的尷尬
沃爾瑪，誕生于上世紀(jì)60年代的美國，全球最大，最成功的家族企業(yè)之一，超過220萬的雇員，遍布世界的門店，年?duì)I收近5千億美元，多次蟬聯(lián)世界500強(qiáng)首位……任何一項(xiàng)紀(jì)錄都在書寫著屬于沃爾瑪?shù)?ldquo;傳奇”。然而，傳奇總存在被超越的危險(xiǎn)和可能。
伴隨著電商迅速崛起和都市便利店的爆發(fā)式增長，中國零售業(yè)近20年來粗放式擴(kuò)張方式已然走到盡頭，大型零售商步入微利時(shí)代，部分老牌外資零售巨頭開始顯示臃腫之態(tài)。不少傳統(tǒng)零售巨頭都在轉(zhuǎn)型，麥德龍、家樂福、大潤發(fā)、農(nóng)工商、步步高等紛紛進(jìn)軍電商業(yè)務(wù)。
為了改變現(xiàn)狀，沃爾瑪也開始了在中國的電商布局。沃爾瑪麾下分為大賣場、山姆會員店等不同業(yè)態(tài)，山姆會員店是B2B模式，其出售的貨物基本都是超大包裝，該業(yè)態(tài)針對企業(yè)客戶。而大賣場則針對散客，兩者的商品品類大相徑庭。因此山姆會員店一直以來都是獨(dú)立運(yùn)作電商。而沃爾瑪則另有自建團(tuán)隊(duì)開發(fā)另一個(gè)電商板塊。就在數(shù)年前，沃爾瑪為了加速發(fā)展電商業(yè)務(wù)，入股了1號店。2012年沃爾瑪對1號店增加投資，持股提高至約51%，成為最大股東。之后沃爾瑪更是全資控股了1號店。
然而，傳統(tǒng)零售商轉(zhuǎn)型為電商并非想象中那么容易，貴為行業(yè)老大的沃爾瑪也低估了其中的整合難度。收購1號店之后，沃爾瑪并沒有扭轉(zhuǎn)其虧損的局面。據(jù)分析文章顯示，沃爾瑪本來希望通過聯(lián)合采購來降低成本，但線上消費(fèi)者與門店消費(fèi)者的人群并不相同，兩者的品類需求也是大相徑庭。線上1號店的系統(tǒng)，作為電商，要求是快速響應(yīng)的；而線下沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)，是傳統(tǒng)零售的系統(tǒng)，而且是全球化的系統(tǒng)，訂單的驅(qū)動模式完全不一樣的。那究竟是1號店電商聽沃爾瑪線下的，還是沃爾瑪下線配合電商的呢？所以，沃爾瑪對1號店的收購，是一個(gè)典型的O2O，線下吃線上的案例。線下沒有互聯(lián)網(wǎng)基因，想通過并購整合，最終失敗。
無奈之下拋棄“雞肋”
作為零售商出身的沃爾瑪雖然在線上線下都有布局，但是對于燒錢看不到頭的電商業(yè)務(wù)來說，還是難以接受的。全資控股1號店后就意味著，1號店燒掉的每一分錢都需要沃爾瑪從其他地方補(bǔ)貼過來，而實(shí)體門店也正在艱難度日�？刂铺潛p成為首要任務(wù)，如果必須做一個(gè)抉擇的話，電商只能剝離出去。
但是從2011年就開始盯上1號店，多年感情全部割肉已有點(diǎn)不舍。從京東和沃爾瑪發(fā)出的公開郵件可以看到，京東將擁有1號商城主要資產(chǎn)，包括“1號店”的品牌、網(wǎng)站、APP。沃爾瑪將繼續(xù)經(jīng)營1號店自營業(yè)務(wù)，并入駐1號商城。沃爾瑪即使要“拋棄”1號店，還是留了一手，保留了1號店的自營業(yè)務(wù)部分。簡單理解，1號店平臺業(yè)務(wù)1號商城歸京東，1號店自營業(yè)務(wù)依然由沃爾瑪掌握。 共2頁 [1] [2] 下一頁 網(wǎng)絡(luò)零售大勢所趨 成本施壓沃爾瑪、家樂福出損招 劉強(qiáng)東：一頓飯拿下了與沃爾瑪?shù)暮献?/a> 沃爾瑪員工不滿“突然變成小時(shí)工” 在多個(gè)城市罷工 沃爾瑪新用工制度引發(fā)停工 CEO貝思哲稱非強(qiáng)制執(zhí)行 綜合工時(shí)制導(dǎo)致員工停工對抗，沃爾瑪坐不住了 搜索更多: 沃爾瑪 |
