在向來自18個市場的100多位媒體展示2016年的秋冬新款之前，迅銷有限公司（優(yōu)衣庫母公司）主席兼首席執(zhí)行官柳井正決定先表達一下他對服裝行業(yè)的看法。
“我在思考服裝的未來會變成什么樣……優(yōu)衣庫也許會提供半定制化的產(chǎn)品。以往我們的衣服從工廠送往門店，以后也許會直接送到顧客手中，而且是經(jīng)過精心設(shè)計的商品。服裝行業(yè)依然存在生產(chǎn)過剩的情況，但這依然是個有希望的產(chǎn)業(yè)……如果我們要改變和顧客的交流方式，那我們要首先變革這個行業(yè)。”
講話結(jié)束。記者提問圍繞優(yōu)衣庫面臨的挑戰(zhàn)、國際化策略等等進行。沒有人提起關(guān)于“半定制化”的事情，哪怕在隨后的談話涉及到“有明計劃”時，依然沒有人問起所謂的“服裝行業(yè)的未來”和柳井正說的到底有什么關(guān)系。
有明計劃是優(yōu)衣庫2015年10月在2020年東京奧運會場館附近開設(shè)的3.6萬平方公尺的新物流中心，當(dāng)時的說法是為了彌合實體店和網(wǎng)絡(luò)購物的體驗空白：比如顧客試的衣服缺貨，如果馬上在網(wǎng)絡(luò)訂貨，那到家的時候衣服可能就已經(jīng)送到家中。
一位優(yōu)衣庫的管理人員向《好奇心日報》證實，有明計劃包括了柳井正所說的“半定制化”：在優(yōu)衣庫提供一些基礎(chǔ)模版的情況下，消費者自行做一些搭配和個性化的處理，下訂單，然后這個訂單會直接出貨給消費者。
服裝行業(yè)的確可能在發(fā)生一些變化：因為在優(yōu)衣庫提出半定制化的前2個月，耐克剛剛宣布推出全新Nike＋App，其中就允許顧客預(yù)先訂購商品。耐克CEO Mark Parker當(dāng)時的說法是：“往后10年，行業(yè)的創(chuàng)新最有可能催生的就是個性化的產(chǎn)品。不僅從功能上、審美上為你做出改變和創(chuàng)新，還包括今天我們做不到的全新的生產(chǎn)方式。”
理論上在2016年5月25日，優(yōu)衣庫成為第二家宣布重塑產(chǎn)業(yè)流程的服裝生產(chǎn)巨頭（盡管是以一種非正式的姿態(tài)），但沒有人關(guān)心這一點，或者說，優(yōu)衣庫有更重要的事情希望獲取人們的關(guān)注。
“很多人認(rèn)為我們很大，很成功，是個成功的國際品牌。但是不，我們是把生意做到了全球，不過你去問問美國人是不是知道優(yōu)衣庫代表什么，他們不知道；去問問中國人知不知道，也不知道……我們有很多才能還沒發(fā)揮出來。如果有人再跟我說‘你們好成功’，我會說‘謝謝你，我們還是有很長的路要走。’”
這些話來自于2014年走馬上任迅銷全球創(chuàng)意總裁的John Jay。作為一個前Wieden＋kennedy合伙人，服務(wù)于耐克、可口可樂和微軟的創(chuàng)意人，John Jay說這些話顯得輕車熟路。他擅長以一種務(wù)實的口吻提醒人們優(yōu)衣庫這種龐然大物依然有創(chuàng)業(yè)般的熱情，柳井正或許會說“一個領(lǐng)袖的想法并不是一朝一夕能實現(xiàn)的”，John Jay就敢對著100多家媒體說：“優(yōu)衣庫過往的增長都不是真正意義上的增長。”
John Jay的任務(wù)，是幫助柳井正讓全球目標(biāo)消費者更了解優(yōu)衣庫，甚至在了解的基礎(chǔ)上產(chǎn)生品牌依賴。他要灌輸?shù)牟粌H僅是優(yōu)衣庫的價值，還包括優(yōu)衣庫的美學(xué)。
John的聰明之處在于，在人們問出那個質(zhì)疑之前，他先問出了那個問題：誰是優(yōu)衣庫？
關(guān)于優(yōu)衣庫的角色，柳井正在歷年接受媒體采訪時有各種各樣的說法：2010年左右，“優(yōu)衣庫不是一家時尚公司，而是一家技術(shù)公司”，并且，它唯一的競爭對手是蘋果，而不是Gap。到了2015年，優(yōu)衣庫頻繁提及國際市場，并聲稱從子品牌GU身上獲取的經(jīng)驗是必須同時建立“價格領(lǐng)導(dǎo)力”和“時尚領(lǐng)導(dǎo)力”。
事實上，無論他如何表述，人們對于優(yōu)衣庫的認(rèn)知很大程度上還是建立在基本款和性價比之上。柳井正當(dāng)年花費巨大的心力建立起來的行業(yè)壁壘，正在成為他進一步提高品牌附加值的障礙物。在中國，“主要看氣質(zhì)”流行起來之后，一度成為形容優(yōu)衣庫搭配水準(zhǔn)的最佳注解。
就連柳井正自己也無法說明白優(yōu)衣庫到底可以為消費者提供怎樣的時尚利益。“我們并不吸收所有的時尚潮流，”他在2015年接受CNN采訪時說：“我們把衣服視為時尚零件……衣服不必?fù)碛袀�性，相反，那些選擇衣服的顧客必須擁有個性�；齑钍窍硎軙r尚的新樂趣。”
這無疑對目標(biāo)消費者提出了相當(dāng)高的要求，對于包括H&M、ZARA在內(nèi)的競爭對手來說，在設(shè)計師品牌走秀之后隨即推出高度相似的產(chǎn)品，緊跟時尚元素是制勝關(guān)鍵，但優(yōu)衣庫并不提供這些，在2014年之前，它甚至不提供太多的時尚參考，如果拋開幾個有限的旗艦店不看的話，就連門店的人體模特示范搭配也非常有限。
從2014年開始，優(yōu)衣庫開始重整管理團隊，試圖利用多元化的視角給公司帶來改變，比如從H&M挖來Jrgen Andersson擔(dān)任全球聯(lián)合CMO，比如聘請街頭潮流教父NIGO擔(dān)任UT系列創(chuàng)意總監(jiān)，最近由后者主導(dǎo)的KAWS系列引發(fā)銷售熱潮，僅僅中國就帶來過億元的銷售業(yè)績。
同樣是2014年，優(yōu)衣庫重新啟動 +J合作系列，這是它與極簡主義設(shè)計師Jil Sander此前合作的精選系列。同年，與法國名模Ines的合作也正式開啟。到了2015年，優(yōu)衣庫的合作名單里又多了Carine和Lemaire。
這些都給這個品牌帶來話題和人流量。人們可以隱約感知到優(yōu)衣庫在時尚方面的嘗試，但這種感知是如此模糊，完全不足以蓋過價格和基本款帶來的心理設(shè)定。
與此同時，優(yōu)衣庫試圖加速推進全球市場的擴張。
它已經(jīng)很久沒有提“2020計劃”了。按照原計劃，優(yōu)衣庫在2020年的銷售額應(yīng)該達到500億美元，在中國至少開出1000家門店（是現(xiàn)在的近2倍），成為全世界最大的服裝零售 商。但到2015財年為止，迅銷集團的年銷售額還不到200億美元。H&M的銷售額約合230億美元，Zara母公司Inditex則為250億美元（按照同期匯率折算）。他們的銷售額增幅分別為15% 與19%，門店則是迅銷集團的2.3倍與1.3倍。
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