在如今社交網(wǎng)絡(luò)盛行的時代，“贊”變成了一種最重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)。不僅大眾關(guān)注自己的言論、照片能有多少“贊”，媒體也以“贊”為美，企業(yè)當(dāng)然也不例外。

　　就在最近，《財富》雜志最新發(fā)布了“2016年全球最受贊賞公司全明星榜”，盤點(diǎn)了獲贊最多的公司。不過這也不僅僅是一場受歡迎度的比拼，《財富》認(rèn)為，創(chuàng)新、人才管理、企業(yè)資產(chǎn)利用、社會責(zé)任、管理質(zhì)量、財務(wù)穩(wěn)健性、長期投資價值、產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量以及國際競爭力，這9種因素共同作用才讓這些公司贏得了“贊”。

　　可口可樂作為這次上榜的“全球最受贊賞公司”，在人才管理上更有獨(dú)到之處。

　　每家公司都會聲稱自己求賢若渴，事實上真正做到人盡其用并不容易。我們設(shè)想一個壯志滿滿的年輕人進(jìn)入了一家有百年歷史的跨國公司時，比如可口可樂，他是否真的清楚自己的未來會怎樣，又應(yīng)該怎樣?也難怪，連著名的管理大師德魯克也在擔(dān)心，在他被多次轉(zhuǎn)載的經(jīng)典《如何自我管理》中強(qiáng)調(diào)，知識工作者必須成為自己的首席執(zhí)行官，因為“今天的公司并不怎么管員工的職業(yè)發(fā)展”。

　　不過，或許德魯克先生也過于武斷了。并不是所有的巨無霸公司都執(zhí)著于把員工變成一顆又一顆螺絲釘，差別只是大小與新舊程度。

　　個人的小小夢想如果沒有體系的支撐，它永遠(yuǎn)只是一個夢。1996年，一個年輕的巴西小伙子加入了美國可口可樂，作為新一屆管培生在美國亞特蘭大總部工作。這位擁有密西根州立大學(xué)工業(yè)工程碩士學(xué)位和喬治亞州立大學(xué)工商管理碩士學(xué)位的雙學(xué)位的管培生，起初只是技術(shù)部門的工程師，但隨后他的履歷表開始變得復(fù)雜而多元，北美、歐洲、拉丁美洲到亞洲，從供應(yīng)鏈、業(yè)務(wù)拓展、市場創(chuàng)新到運(yùn)營管理，他在各業(yè)務(wù)區(qū)域、集團(tuán)總部各職能部門和裝瓶廠的都有所歷練，19年后，他來到中國，成為這個可口可樂全球第三大市場的總裁。他就是現(xiàn)在的可口可樂大中華及韓國區(qū)總裁柏瑞凱(Henrique Braun)。

　　柏瑞凱能夠在可口可樂實現(xiàn)自己的抱負(fù)，首先是因為有管培生這一制度，這個致力于從年輕大學(xué)畢業(yè)生中發(fā)現(xiàn)人才的制度，是可口可樂的人才蓄水池，也是整個人才體系的基石。

　　這一計劃在可口可樂中國亦得以推廣，以每三年為一個周期，每批甄選出約10名大學(xué)應(yīng)屆生，為其提供世界一流的發(fā)展機(jī)會。管理培訓(xùn)生需經(jīng)歷綜合的3年輪崗項目，在可口可樂中國系統(tǒng)內(nèi)快速成長。柏瑞凱感慨：“可口可樂管理培訓(xùn)生項目最棒的一點(diǎn)就是它能提供廣闊的發(fā)展空間，讓你去探索、去學(xué)習(xí)，助力你的職業(yè)發(fā)展和個人成長。這些年來，我最大的收獲無疑是與不同背景的同事合作共事，是他們給予我啟發(fā)，給我的職業(yè)之路帶來無價之寶。”

　　與不同背景的同事合作共事，這無疑是國際大公司的特性。可口可樂大中華及韓國區(qū)人力資源副總裁陸嘉佳(Coco)還記得她第一次到可口可樂美國總部時的感覺。Coco發(fā)現(xiàn)自己仿佛置身于一個小小聯(lián)合國之中。在可口可樂亞特蘭大的大樓里，她可以聽到各種口音的英語，印度式英語、德式英語，應(yīng)有盡有。這個本應(yīng)讓語言學(xué)家感到有趣的事實讓她忽然意識到，可口可樂已經(jīng)不是一個美國公司，而是“聯(lián)合國公司”。Coco曾在美國總部的人力資源部門工作了將近兩年，去年才調(diào)回中國。

　　說是“聯(lián)合國公司”，不僅因為它擁有各自不同文化地域的人才，更是因為，它吸納來自不同領(lǐng)域行業(yè)背景的優(yōu)秀人才加入�，F(xiàn)任可口可樂大中華及韓國區(qū)公共事務(wù)傳訊及可持續(xù)發(fā)展副總裁張建弢，就是半年多前從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)華麗轉(zhuǎn)身加入可口可樂系統(tǒng)的。能夠把形形色色的人才匯集到一起，又能求同存異，為同一個目標(biāo)工作。這種人才的包容性與工作方式的多樣性，是可口可樂這家公司長盛不衰的基因密碼之一。

　　柏瑞凱成為中國區(qū)總裁的原因是因為他的愿景是成為國際化的管理人才，Coco來到亞特蘭大的原因是她向管理層描述自己的愿景時說想做“世界人”。這樣的愿景描述每天都在可口可樂發(fā)生著，可以有其他很多種答案，關(guān)鍵是，一個人是否可以清晰的描述他自己的愿景和夢想？可口可樂又是否有相應(yīng)的體系和資源支持這種夢想？

　　在可口可樂的人才戰(zhàn)略里，很重要的一個機(jī)制就是“舉賢”。這個舉賢的定義是：要找出那些真正的具有潛質(zhì)的人，其中包括Ta的思維和行為中體現(xiàn)了很多更上一層的東西，這個人對未來有一些規(guī)劃，有一個很強(qiáng)發(fā)展意愿，并且愿意為此付出努力和代價。因為這意味著可能要遷移至另一個國家，有可能要放棄已經(jīng)打造好的一片天地，就看這個人有沒有強(qiáng)烈的意愿要去嘗試。

　　海外派遣是可口可樂中國對領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)中的重要一環(huán)。這些未來的領(lǐng)導(dǎo)者會被派往一些關(guān)鍵崗位，擔(dān)任主要決策者的角色。有些人會被派往美國總部工作，了解全球化的運(yùn)作方式。近幾年，越來越多表現(xiàn)優(yōu)異的中國員工被派往總部或其他市場工作，成為人才輸出和交流的端口。

　　然而在中國市場，高端人才流動的真正難題，或許在于家庭和社會因素。中國是全球雙職工比例最高的國家，任何一方的流動會牽扯到家庭方方面面的制約。為了支持更多來自中國的國際化人才，可口可樂全球也在討論，可不可以開始“重心中移”，把一些全球的崗位放在中國，或者讓更多未來的一些核心的全球項目一定要有中國的人參與。對那些想要有全球?qū)崒嵲谠诘暮Ｍ夤ぷ鹘?jīng)歷的人，可口可樂不斷往外派人；對那些確實現(xiàn)在不能到海外工作，但是有潛力的人才，可口可樂給他找尋、創(chuàng)造更多的機(jī)會，使他能夠待在中國，仍然有這些全球化的經(jīng)驗。

　　對于跨國公司如何在人才本土化和國際化上找到平衡的問題，作為從中國本土成長起來并兼具海外工作經(jīng)歷的Coco的見解是：盡管可口可樂中國區(qū)的本土化人才比例一直超過90％，但是，我們也不能片面地理解本土化策略。在可口可樂全球，管理層也希望本土人才和國際人才能維持恰當(dāng)比例，以利于跨區(qū)域跨國界的人才交流和流動。

　　積極健康的企業(yè)文化一定會鼓勵員工離開自己的心理舒適區(qū)，去挑戰(zhàn)未知。

　　但絕不意味著放任與制度的不作為。如果可口可樂全球是一座海洋，那么每個投身其中的人不是一滴水，而更像是一條魚，當(dāng)它想去更遠(yuǎn)更深的水域探索時，那么整個大海必須為之推波助瀾。

　　每個人才的經(jīng)歷都是不一樣的，但是在可口可樂可以有不同的發(fā)展路徑。在這里，每個人都有機(jī)會成為，最好的那個自己。

可口可樂的人才秘笈 讓人成為最好的自己

可口可樂“縮編” 剝離中國瓶裝業(yè)務(wù)節(jié)省成本

可口可樂放手瓶裝業(yè)務(wù) 以特許經(jīng)營換成本節(jié)約

百威英博可能收購可口可樂

統(tǒng)一Slogan 后 可口可樂開始在包裝上玩花樣了

搜索更多: 可口可樂