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█ 出路何在
事實上，從2013年開始，波司登就已經(jīng)啟動了轉(zhuǎn)型升級、深化改革的舉措，其中一個重要的轉(zhuǎn)變就是優(yōu)化渠道，提升直營店的比重。以羽絨服業(yè)務(wù)為例，目前其直營比例已由2014年3月底的32.8%提高到目前的38.3%。在這些關(guān)閉的門店中，直營店雖然減少了將近三成的店，但是自營業(yè)務(wù)羽絨產(chǎn)品的銷售量大幅增加23.6%至680萬件。這也反映出直營店的店效得到了提升。
此外，波司登還對現(xiàn)有業(yè)務(wù)與品牌進(jìn)行了重新梳理，波司登與雪中飛品牌銷售仍將面向全國，冰潔與康博只在部分區(qū)域開店。
雖然，波司登從兩年前開始進(jìn)行轉(zhuǎn)型，但卻并未給出具體轉(zhuǎn)型的期限。唯一明確的表述為，在新一輪變革中，將努力發(fā)展年輕階層的消費力量。而在品牌發(fā)展方面，則會“積極探索童裝品牌的發(fā)展”。
早在今年4月宣布與伊藤忠合作的時候，波司登想要進(jìn)軍童裝的心思就已經(jīng)顯現(xiàn)。“我們肯定要調(diào)整。今年年底前，我們自己的童裝品牌就會上市。”高德康公開對媒體表示。
回顧波司登的歷史不難發(fā)現(xiàn)，其并非第一次染指童裝領(lǐng)域。2011年初，波司登通過增資擴(kuò)股的方式擁有上海蘭博星兒童用品51%的股權(quán)，拓展童裝的業(yè)務(wù)。蘭博星旗下有“叮當(dāng)貓”、“大眼蛙”等童裝品牌，但截至2011年9月底，上半年營業(yè)額為4800萬元，占當(dāng)期營業(yè)額近2%。僅僅一年之后，波司登就宣布轉(zhuǎn)讓其持有的全部蘭博星股份。
也就是說幾年前波司登運營市場上已經(jīng)存在的童裝品牌并沒能堅持下來，如今，波司登將要選擇的是自己開發(fā)童裝，在李泉看來，“這無疑是需要冒很大風(fēng)險的。”一來，現(xiàn)在童裝市場上的競爭較之幾年前更加激烈，國家單獨二孩政策的出臺更是激發(fā)了兒童品牌的熱情。二則波司登之前最核心和忠實的受眾群是中老年消費者，他們相對比較節(jié)儉，指望這部分人群去刺激童裝消費的可能性不太大。“更重要的是波司登之前并沒有開發(fā)過童裝，在經(jīng)驗和人才方面都需要從頭開始，如果在推出后2－3年仍然沒能做起來，后續(xù)發(fā)展就很困難了。”他說。
從波司登近兩年的舉動不難看出，在羽絨業(yè)務(wù)方面更多的是渠道梳理方面的工作，雖然這可能與其之前擴(kuò)張過快有關(guān)系，但它仍然放了更多的心思在非羽絨業(yè)務(wù)方面。
一位服裝行業(yè)觀察人士對新金融觀察記者表示，“雖然波司登已經(jīng)是羽絨行業(yè)的老大，但它并非沒有發(fā)展的空間。比如在高端羽絨服和高科技含量的產(chǎn)品方面波司登完全可以嘗試。”在他看來，畢竟波司登有在羽絨業(yè)務(wù)方面強大的影響力和豐富的資源，如果能把心態(tài)放平，靜下心來在羽絨領(lǐng)域做更多的嘗試，比起做非羽絨業(yè)務(wù)的品牌應(yīng)該容易很多。
然而，開弓沒有回頭箭，5年前波司登已經(jīng)選擇了四季化，也就意味著必須面對今天的局面。“其實，即使它當(dāng)初選擇去做了男裝、女裝也沒有問題，但在一些方面可能有些急于求成，沒有很好地堅持，波司登應(yīng)該明白，把羽絨業(yè)務(wù)做到全國第一也不是短時間內(nèi)就能達(dá)到的，所以必須有耐心，想走捷徑復(fù)制一個品牌的成功沒那么容易。”李泉說。
目前波司登面臨的困境是，雖然非羽絨業(yè)務(wù)動作不少，但發(fā)展得并不算好。加之羽絨方面并沒有放太大的精力在創(chuàng)新上面，所以兩方面都不出彩。
高德康的計劃是三年內(nèi)將波司登目前占整體業(yè)80%左右的羽絨服調(diào)整到60%甚至以下，“未來最好的是五五開。”但事實上，相比單個品牌的含金量，簡單的占比似乎沒那么重要。 共3頁 上一頁 [1] [2] [3] 波司登凈利下滑81％ 拉響家族管理模式“警報”？ 伊藤忠入股波司登受挫 波司登半數(shù)以上股東反對 伊藤忠入股受挫 波司登一年關(guān)閉5106家店 凈利潤下降八成 “四季化”戰(zhàn)略效果不彰 波司登仍在“冬天” 搜索更多: 波司登 |
