產(chǎn)品戰(zhàn)略失誤?
此時，對于Kappa而言，無論是產(chǎn)品，還是對庫存管理等方面的問題都暴露出來了。
以產(chǎn)品為例，Kappa在2014年新品發(fā)布會上推出的KOMBAT系列產(chǎn)品，主打“3D剪裁技術(shù)”，突出其對運動品牌功能性回歸的意向。“運動服應該在面料科技這類體育專業(yè)性上下功夫，而不是玩時尚休閑服裝的剪裁技術(shù)”。專業(yè)人士一語道出Kappa的短板。
中投顧問輕工業(yè)研究員熊曉坤在接受《中國連鎖》記者采訪時表示，kappa失敗的原因在于其運動時尚產(chǎn)品在設計上并沒有達到預期效果，難以對消費者產(chǎn)生較強吸引力。
體育用品市場一年有四季訂貨會，每一次訂貨都是預定半年，甚至一年后上市的產(chǎn)品，而相關(guān)的產(chǎn)品開發(fā)還要早半年，也就是銷售人員訂下的貨，其實是一年到一年半后才能出現(xiàn)在銷售終端。
雖然一直走時尚潮流路線，但Kappa的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)卻越來越高，這與講究“快”的時尚品牌運營背道而馳。kappa中國區(qū)2014年庫存平均周轉(zhuǎn)天數(shù)為141天，2013年時該數(shù)字為139天。但kappa在2007年時就已經(jīng)引進了“ERP-SAP系統(tǒng)”完善供應鏈管理，可以實現(xiàn)將平均存貨周轉(zhuǎn)縮短至49天。
這與產(chǎn)品從研發(fā)到上市只需要15天的ZARA相比，幾乎沒有可比性。當運動休閑成為市場的主流時，耐克、阿迪、優(yōu)衣庫等都進入此市場時，Kappa的市場已被大量蠶食。
2011年底，Kappa開始關(guān)店632間，剩下3000間左右的門店連安踏的一半都不到。到2011年，中國動向營收也下滑36%，盈利大跌71%，而，27.4億元的銷售額讓其脫離了第一軍團。
此時正是運動品牌的高庫存和關(guān)店潮集中爆發(fā)的高峰期。
陳義紅坐不住了，不得不重回中國動向，開始了Kappa轉(zhuǎn)型的嘗試。
轉(zhuǎn)型后的“衰落”
陳義紅一直就對輕資產(chǎn)模式有著隱隱不安，試圖能在渠道上有所作為。
熊曉坤表示，渠道的確對中國動向的發(fā)展造成了較大阻礙。當前，零售模式更加適應市場發(fā)展。
在2010年，陳義紅聘請阿迪達斯的職業(yè)經(jīng)理人桑德琳·澤比布時，就希望后者能在中國動向建立起一套零售體系，但澤比布卻未能完成這個重任，不僅擱置了渠道建設的計劃，還將“輕資產(chǎn)模式”推到了極致——沒有一家直營店，沒有自己的加工廠。彼時，中國動向倉儲周轉(zhuǎn)天數(shù)高達54天，遠遠高于同行業(yè)的平均水平，而庫存金額增長達到了58%。
陳義紅重回中國動向后，開始大刀闊斧的改革。
先是去庫存，包括增加過季產(chǎn)品銷售折扣、調(diào)整供貨政策進一步讓利給經(jīng)銷商。
隨后是建立自己的零售終端，2012年下半年，中國動向在湖南成立地區(qū)零售分公司，開始了打造自營零售的嘗試。2013年，中國動向分別在遼寧、河南、湖北、廣東、上海、黑龍江等區(qū)域新增6家地區(qū)零售分公司
自建渠道取得了一定效果，零售渠道2012年收入占比為6.3%，比上一年增加了4.6%。到2013年，其零售渠道收入占比猛增到了18.7%，傳統(tǒng)批發(fā)渠道降至81.3%。此時，經(jīng)過“改編”來的直營店已達200多家。
2013年中國動向營收14.1億元，跌幅20.2%;毛利率有微量提升，達到48.2%。
此外，對Kappa掌控力較弱的經(jīng)銷商，陳義紅開始動刀。終止了與第三大經(jīng)銷商寶勝的合作，減少了約220家門店資源。最后，其第二大經(jīng)銷商，百麗也宣布放棄Kappa。
陳義紅也對外稱，渠道改革布局基本成型，已從單一經(jīng)銷制，變?yōu)?ldquo;自營零售+經(jīng)銷+加盟連鎖”的模式。即便如此，與其他同業(yè)對手相比，也已經(jīng)晚了一步。
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