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寄望于Kappa在2015年能夠翻身的Kappa迷們恐怕要失望了。
中國動向3月底公布的2014年財報顯示，營業(yè)收入12.62億元，同比下降10.7%，成為六大體育用品上市公司中，主營業(yè)務收入最低、門店數(shù)量最少的公司。
從引領時尚，到業(yè)績一騎絕塵，再到痛失運動品牌老大寶座，Kappa的輝煌僅持續(xù)了三四年時間。
一家國內體育服裝用品企業(yè)的高管在接受《中國連鎖》記者采訪時表示，在Kappa最為輝煌時，喪失了對市場的警惕性，未能趁機向體育服裝專業(yè)性方向轉型。
因為在該高管看來，走時尚體育的方向是危險的，對于運動服裝品牌而言，想一直引領時尚潮流太難，尤其在缺少時尚元素的中國，即便這個方向是很多同業(yè)公司角逐的焦點。
但不能否認的是，中國動向創(chuàng)造了中國運動服裝品牌的神話：2006年~2008年間，中國動向每年銷售收入實現(xiàn)了96.7%的復合增長，凈利潤復合增長111.3%。2009年和2010年的凈利潤都超過14億元，員工的人均創(chuàng)利達150萬元，成為增長最快的體育用品公司。
跌下神壇
到2011年，中國動向營收下滑36%，盈利大跌71%，而，27.4億元的銷售額讓其脫離了第一軍團。
高速發(fā)展的業(yè)績，掩蓋了Kappa的“輕資產(chǎn)模式”之憂。
北京前沿顧問公司首席顧問徐斌在接受《中國連鎖》記者表示，由于采取的是“時尚+大批發(fā)”模式，在市場形勢好的時候問題不大，一旦市場出現(xiàn)波動，問題就會出現(xiàn)，因為品牌商對經(jīng)銷商的控制能力較弱。
Kappa的另一個核心人物——中國動向首席運營官秦大中表示，“經(jīng)銷商的目標只有一個，就是獲利。”
高增長下的隱憂
實際上，在Kappa最鼎盛時，其經(jīng)銷商們的凈利潤高達12%~15%，遙遙領先于同行，導致Kappa的經(jīng)銷商數(shù)量暴漲。當時，在僅有幾百米的某二線城市街道上，就有7家Kappa門店。經(jīng)銷商相互競爭、瘋搶門店，導致租金直線上漲，利潤開始下滑。
經(jīng)銷商便開始向Kappa施壓，索要福利。因產(chǎn)品價格實行全國統(tǒng)一，無法局部調價，Kappa只能給經(jīng)銷商進行補貼。同時，對于財務數(shù)據(jù)統(tǒng)計、產(chǎn)品銷售統(tǒng)計、竄貨等諸多問題，Kappa都無法實施監(jiān)控，Kappa原有的模式已無法對渠道進行有效控制。
秦大中曾嘆：“我們曾輝煌過，但不代表我們有實際控制如此大生意的能力。”
和君咨詢吳亞南在接受《中國連鎖》記者采訪時表示，輕資產(chǎn)模式下，Kappa針對的主體不是消費者，而是經(jīng)銷商。消費者的利益點是衣服要設計的符合需求，體現(xiàn)自我價值。而經(jīng)銷商的目標只是獲利。忽略對消費者的洞察，讓kappa在迷失的道路上越走越遠。
徐斌認為，從大環(huán)境而言，中國經(jīng)濟到了擠泡沫的階段，尤其是運動服裝品牌，在2008年奧運會時，運動服裝品牌已是超常規(guī)發(fā)展，本身就存在泡沫，在雙重泡沫疊加之下，自然開始退潮。實際上，最早開始調整的是耐克和阿迪，他們都經(jīng)歷了漫長的去庫存階段。隨后傳到到其他運動服裝品牌，包括李寧、匹克等品牌。
Kappa自然也無法幸免。“在企業(yè)快速跑的時候，難免會在產(chǎn)品、庫存管理、營銷等方面出現(xiàn)問題。”徐斌稱。
共3頁 [1] [2] [3] 下一頁 Kappa敗局：一將功成陳義紅 KAPPA老板美國買地 中國動向在投資領域大動作頻頻 遭經(jīng)銷商拋棄的kappa轉型坎坷 kappa主營業(yè)務連續(xù)5年下跌 靠理財養(yǎng)活主業(yè) 玩不轉時尚 kappa五連降 搜索更多: Kappa |
