提升公司內(nèi)部效率，最終的目的還是要獲取更多的收入來源—但對(duì)于一家控股權(quán)并不在自己手上的公司而言，這一目標(biāo)卻難以實(shí)現(xiàn)。
由于早期脫離國(guó)企以及募集資金等原因，萬科第一大股東華潤(rùn)集團(tuán)持股14.94%，而包括王石、郁亮等高管在內(nèi)的管理層持股總數(shù)，也不到1%，這意味著無論王石還是郁亮都需要向大股東交代。從2010年開始，萬科股價(jià)經(jīng)歷一輪大幅下跌，而股東分紅在2010年至2013年也處于較低水平—以另一地產(chǎn)商保利為例，2010財(cái)年每10股分紅2.13元，而萬科僅1元。與股東低分紅相對(duì)應(yīng)的是萬科高管的高薪—在2013年，國(guó)內(nèi)地產(chǎn)公司十大收入最高的高管中，8位來自萬科。
“大股東掏錢是為了錢讓持續(xù)升值的，不說幅度多少，但萬科帶來的回報(bào)率太低了。”王珂認(rèn)為萬科在資本市場(chǎng)的表現(xiàn)，一定會(huì)引起大股東的不滿。
如若大股東不滿意，“門口的野蠻人”對(duì)公司控制權(quán)形成威脅，公司將處于更危險(xiǎn)的境地。就在2014年萬科的春季例會(huì)上，面對(duì)所有高管以及一線公司總經(jīng)理共500多人，郁亮重提20年前的“君萬之爭(zhēng)”事件，警示“門口野蠻人”還在。這并非聳人聽聞，理論上，以萬科當(dāng)時(shí)不到900億元的市值計(jì)，君安證券以130億元左右即可收購(gòu)萬科15%的股權(quán)，成為萬科第一大股東，成為第二大股東只需要?jiǎng)佑?0億元左右收購(gòu)1.25%的股份即可。
郁亮是“君萬之爭(zhēng)”的親歷者。當(dāng)時(shí)以君安證券為首的幾個(gè)股東聯(lián)合“逼宮”，企圖奪取萬科控制權(quán)，時(shí)任董秘的郁亮遠(yuǎn)赴海南等地說服君安陣營(yíng)的海南證券，又在A股市場(chǎng)上找到君安違規(guī)交易的證據(jù)，挺過了那一關(guān)。
而在20年后的2014年，萬科作為一家年銷售額約2000億元，現(xiàn)金流200億元的房地產(chǎn)公司，未來命運(yùn)有多大是掌控在管理層自己手上，仍值得商榷。
股權(quán)分散的公司獲得控制權(quán)并不容易，它們大多經(jīng)歷早年不斷融資，經(jīng)過最后一輪上市融資后，股權(quán)被稀釋得極少。即便如馬云一手創(chuàng)立了阿里巴巴，在上市前他持股份額也只有7%左右，而為了保證對(duì)公司的控制權(quán)，他不顧外界眾多非議，設(shè)置雙層股權(quán)結(jié)構(gòu)，保證管理層掌握有高度投票權(quán)的股份。
而萬科在某種程度上依靠是的與大股東之間的“人情”聯(lián)系。在6月27日萬科公布的新董事會(huì)成員名單中，萬科現(xiàn)今主管財(cái)務(wù)的王文金進(jìn)入董事會(huì)，與王石、郁亮一起占據(jù)3名執(zhí)行董事席位，另外有4名非執(zhí)行董事，3人來自華潤(rùn)，1人來自平安，除此之外，還有4名獨(dú)立非執(zhí)行董事，總共11人，但從公司歸屬來看，華潤(rùn)、萬科系占達(dá)6人，在董事會(huì)決策時(shí)，容易取得一致意見。
而華潤(rùn)與萬科關(guān)系深厚，2014年3月底，在郁亮從二級(jí)市場(chǎng)增持之后，作為萬科大股東的華潤(rùn)置地幾乎同時(shí)加倉(cāng)，公開資料顯示，華潤(rùn)股份有限公司于3月19日和20日期間，通過深圳證券交易所交易系統(tǒng)增持公司A股股份2640萬股，占公司總股本的0.24%。“華潤(rùn)的增持是表明一種姿態(tài)，讓其他的投機(jī)者不要在萬科的問題上動(dòng)腦筋。表明華潤(rùn)對(duì)持有萬科股票很有信心，如果想在這方面做文章，是得不到什么的。”當(dāng)時(shí)在國(guó)內(nèi)接受媒體采訪的王石表示。
在鞏固控制權(quán)之后，萬科管理團(tuán)隊(duì)著手進(jìn)行商業(yè)模式的探索。在白銀時(shí)代，原有的衡量標(biāo)準(zhǔn)“ROE”如同懸在頭頂?shù)倪_(dá)摩克利斯之劍，讓這把劍不掉下來最便捷的方法是縮小“分母”，減少資本投入。
幾年來的商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，使萬科找到了一條不同于住宅地產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)思路。本質(zhì)上，住宅地產(chǎn)代表著資金快速周轉(zhuǎn)的商業(yè)模式—投入、建成后賣出，而商業(yè)地產(chǎn)則需要非常長(zhǎng)的周期回收投入的資金—持有物業(yè)，然后依靠收取租金等方式逐漸獲取回報(bào)，香港一些大型地產(chǎn)商如鴻基或李嘉誠(chéng)旗下的和記黃埔等都選擇這樣的模式。
萬科沿襲了凱德置業(yè)的模式—通過房地產(chǎn)投資信托基金和私募房地產(chǎn)基金實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)證券化，形成有機(jī)的退出機(jī)制，適時(shí)回收資本以作進(jìn)一步投資、擴(kuò)張之用。事實(shí)上，這也類似于全球頂級(jí)地產(chǎn)公司鐵獅門“地產(chǎn)+金融”的運(yùn)營(yíng)模式。
據(jù)接近項(xiàng)目的人透露，在昌平金隅萬科商業(yè)中心修建好之后，按20億元估值，萬科將40%的股份賣給了美國(guó)私募股權(quán)基金麥格理，回款8億元。麥格理扮演的是有限合伙人(LP)，即做投資后每年按股權(quán)取得分紅。離開萬科后目前仍在商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)工作的李飛估算，外資私募基金在國(guó)內(nèi)投資商業(yè)物業(yè)后，一般能夠取得7%至8%的回報(bào)率，“只要這個(gè)開發(fā)商還算靠譜，不會(huì)讓它們本錢都丟了的話，它們借錢也會(huì)愿意做這樣的投資，因?yàn)槊绹?guó)利率一般低于3%。”
對(duì)于萬科來說，它需要保持良好的物業(yè)運(yùn)營(yíng)能力。“擁有物業(yè)只要有錢就行了，我們是操作者，靠本事賺錢，不是靠收租賺錢，”在賣出這些物業(yè)后，萬科也被人指責(zé)淪為外資私募基金的“打工者”，但郁亮說，“業(yè)主是誰不重要，最重要的是運(yùn)營(yíng)權(quán)在我們手里拿不掉。”
同樣面對(duì)行業(yè)下行，和恒大的多元化思路不同，萬科選擇的是一條以地產(chǎn)業(yè)為核心的專業(yè)化發(fā)展路徑。
而對(duì)于萬科來說，麥格理這些外資私募基金帶來的不僅僅是資金，還包括豐富的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。與麥格理的合作模式得到驗(yàn)證后，它被進(jìn)一步推廣開來。在8月，萬科和另一家美國(guó)私募基金凱雷成立資產(chǎn)平臺(tái)公司，二者分別持有20%和80%的股權(quán)，在計(jì)劃中，該平臺(tái)將收購(gòu)萬科擁有的9個(gè)商業(yè)物業(yè)并長(zhǎng)期持有，未來以資產(chǎn)證券化為目標(biāo)退出。除此之外，雙方還會(huì)設(shè)立一家商業(yè)運(yùn)營(yíng)管理公司，負(fù)責(zé)資產(chǎn)平臺(tái)公司持有的各境內(nèi)商業(yè)物業(yè)招租和運(yùn)營(yíng)管理。
郁亮深知這些外資基金的價(jià)值，這些基金在全球各地收購(gòu)并長(zhǎng)期持有商業(yè)物業(yè)，久而久之，對(duì)于商業(yè)地產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)也積累了實(shí)際經(jīng)驗(yàn)。在將它們引入國(guó)內(nèi)項(xiàng)目之前，萬科在海外扮演被動(dòng)投資者的角色，只是為了從它們那里習(xí)得更多的經(jīng)驗(yàn)。
在舊金山管理著一家私人基金的陳懷生和萬科在美國(guó)有所接觸，在他看來，萬科在海外特別知道自己要做什么—“我覺得它現(xiàn)在在海外主要目的是去試水深淺，看看海外先進(jìn)的房地產(chǎn)公司怎么做事，在海外經(jīng)營(yíng)一個(gè)項(xiàng)目條條框框在哪里。”陳懷生說。
看起來，萬科在海外只想以盡可能少的資金去參與大型地產(chǎn)商的項(xiàng)目。當(dāng)時(shí)在紐約一個(gè)項(xiàng)目中，萬科作為漢斯(Hines)的被動(dòng)投資者拿到了一部分入股權(quán)利。所謂被動(dòng)投資者，一般指在項(xiàng)目不占據(jù)控股權(quán)利，在具體的運(yùn)營(yíng)和管理中也沒有決定權(quán)。萬科拿到這部分入股份額之后，希望再次出讓部分股權(quán)，于是在美國(guó)積極地尋找一些當(dāng)?shù)氐幕鹱鏊亩?jí)被動(dòng)投資者。
陳懷生所在的太平洋投資有限公司是一家私人基金，恰好在這個(gè)項(xiàng)目中與萬科有所接觸。與一般基金不同的是，它的規(guī)模小，但擅長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)和物業(yè)管理。金融海嘯后，陳懷生在美國(guó)當(dāng)?shù)匾缘土畠r(jià)格收購(gòu)大量酒店和商場(chǎng)物業(yè)，以專業(yè)化的手段改造使其重新復(fù)活。因此，做萬科的“金主”對(duì)它來說并不是件吸引人的事，但在合作過程中，它看到了萬科的“精明”。
郁亮的確是帶著疑問遠(yuǎn)赴紐約的。他最大的疑問便是，“深圳、上海、北京這十多二十年房子就蓋滿了，按照這個(gè)道理紐約早就蓋滿了，它在做什么？郁亮去了紐約才知道，鐵獅門、漢斯這些歷史悠久、體態(tài)龐大的地產(chǎn)開發(fā)商一直跟隨城市的發(fā)展去拓展生意，“只要城市有變化就有機(jī)會(huì)，跟著城市發(fā)展去走一定可以找到這個(gè)機(jī)會(huì)。”
郁亮在接班之前并不是很熟悉房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，這成為他的“軟肋”，但這種軟肋也讓他保持更敏感的學(xué)習(xí)狀態(tài)。他的金融背景能讓他更好地理解海外項(xiàng)目中的金融運(yùn)作，“做的時(shí)候會(huì)發(fā)現(xiàn)賺錢回報(bào)率不像以前那么高了，這個(gè)時(shí)候要利用各種金融手段，要借低成本的錢去做一些事情，賺一些股份利潤(rùn)回來。”在郁亮的理解中，全球化的大型地產(chǎn)開發(fā)商那里，金融手段像血液一樣貫穿在公司業(yè)務(wù)的方方面面。
郁亮給自己制定了清晰的出海路線—“去全球活力中心”，包括紐約、舊金山，而接下來，他準(zhǔn)備去倫敦和新加坡。
“我要進(jìn)猶太人的圈子。”郁亮想帶著萬科進(jìn)入最核心的地產(chǎn)圈，而這個(gè)圈子里大多是猶太人，包括鐵獅門這樣的大型地產(chǎn)開發(fā)商，以及黑石等私募基金，多是猶太人的天下。郁亮作為一個(gè)中國(guó)人希望能夠進(jìn)入這個(gè)圈子，從而獲取到全球最核心的資源。
從海外這些已經(jīng)算基業(yè)長(zhǎng)青的房地產(chǎn)公司處學(xué)到的東西，郁亮希望用來幫助萬科轉(zhuǎn)型，在描述這種轉(zhuǎn)型時(shí)，他用了互聯(lián)網(wǎng)界時(shí)興的一個(gè)詞，搭建“生態(tài)系統(tǒng)”。
“就像一片森林，”郁亮說，在這片森林里，有些主要的大樹，比如住宅地產(chǎn)、消費(fèi)體驗(yàn)地產(chǎn)，以及產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)，包括物流這樣的離住宅地產(chǎn)較遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)，“物流地產(chǎn)這樣的森林我要自己去發(fā)展業(yè)務(wù)，有些是我在平臺(tái)上開放給別人去做的事情，但總體來說圍繞的是整個(gè)萬科的客戶生態(tài)系統(tǒng)，交易各方利益價(jià)值最大。”為了配合深圳的進(jìn)一步發(fā)展，萬科為前海建立了創(chuàng)業(yè)園區(qū)，以建造和租賃的方式涉足產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)。
不難看出，在郁亮描述的遠(yuǎn)景里，一家傳統(tǒng)的純住宅開發(fā)商的邊界被擴(kuò)大，那些以往不會(huì)去碰的低利潤(rùn)生意，比如物流地產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)也進(jìn)入了它的疆域。
2014年猶如一個(gè)分水嶺，在這一年啟動(dòng)的改革，正在使萬科遠(yuǎn)離以往的規(guī)模化發(fā)展路徑，但是否能向著郁亮所描繪的平臺(tái)型公司順利發(fā)展，卻也正處在一個(gè)關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型期，“從現(xiàn)在開始的未來3年轉(zhuǎn)型很重要，如果這3年成功了，未來7年根本不是問題。”
萬科正在變得不一樣。“萬科原來的組織形態(tài)是‘同質(zhì)擴(kuò)張’，把公司標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品復(fù)制推廣，在中國(guó)制造業(yè)水平低的環(huán)境下只要關(guān)注產(chǎn)品和服務(wù)就能夠取得一定的市場(chǎng)，這個(gè)工業(yè)化邏輯，萬科和其它公司很多年都是在用這套邏輯。”在王珂說。
相比大部分公司，萬科正在走上“異質(zhì)擴(kuò)張”的道路。盡管現(xiàn)在看來萬科正在做諸多的嘗試未來不一定會(huì)有效，但是嘗試是必要的。這種嘗試類似Google這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司，并沒有固定的發(fā)展路徑，但保持了持續(xù)的創(chuàng)造力。王珂解釋道，“同質(zhì)擴(kuò)張是吸收更多籌碼，解決量的問題。異質(zhì)擴(kuò)張解決的是報(bào)酬率的問題，這個(gè)是很多工業(yè)化公司所面臨的挑戰(zhàn)。”
這對(duì)應(yīng)了郁亮內(nèi)心一種根本的警惕。盡管萬科對(duì)于現(xiàn)在展開的變革和轉(zhuǎn)型，盡量控制風(fēng)險(xiǎn)，但在瞬息萬變的商業(yè)世界，郁亮仍然認(rèn)為未來有很大的不確定性：“之后會(huì)不會(huì)有一個(gè)我們從來沒見過的對(duì)手冒出來呢？因?yàn)檫@個(gè)時(shí)代是很有可能出現(xiàn)的，很多現(xiàn)在的一些同行，根本不是我以前那種意義上的同行。”郁亮說。
曾經(jīng)，郁亮看到凱文·凱利在一本書里預(yù)測(cè)，硅谷會(huì)誕生一家世界級(jí)的汽車企業(yè)，當(dāng)時(shí)他有些納悶，在美國(guó)，不是只有底特律才能誕生汽車公司嗎？15年后，他才知道，這家公司的確誕生自硅谷，它叫特斯拉。“你根本不知道對(duì)手來自哪里，這種偶然性是特別多的。所以不確定性特別大。”
帶著這種警惕，而立之年的萬科正在做許多再出發(fā)的嘗試，嘗試總是好的，相比因循守舊。
“確實(shí)，我們不知道能不能成功，只是往這個(gè)方向在走，在努力去干。”郁亮說。
(為保護(hù)采訪對(duì)象，文中李飛為化名。)
文｜CBN記者 李潮文 沈從樂 何丹丹 朱寶
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