而立之年，這家最具影響力的本土地產(chǎn)公司再次站到一條嶄新的起跑線上。
為什么？
在中國，沒有一個行業(yè)像房地產(chǎn)業(yè)那樣，動蕩不斷又難以捉摸—這在2014年尤為明顯。
政府調(diào)控的態(tài)度今年變臉了。
11月，央行全面啟動降息—調(diào)控手段的確更市場化了。雖然樓市并沒有因此回暖，但這代表政府在意愿上要給這個行業(yè)松綁。而在幾個月前，開發(fā)商幾乎看不到這種希望，有人甚至以出售公司的方式離場。
盡管市場低迷，房地產(chǎn)公司在這一年不斷吸引眼球。萬達商業(yè)地產(chǎn)今年在香港完成IPO，成為中國市值最大的上市房企；恒大集團首次提出多元化發(fā)展戰(zhàn)略，從現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、乳業(yè)、畜牧業(yè)，到醫(yī)療、文化及光伏行業(yè)，其多元化的速度和方向令人吃驚；而年度最惹人注目的鬧劇也發(fā)生在這個行業(yè)，因創(chuàng)始人宋衛(wèi)平反悔，融創(chuàng)對綠城的收購中途生變。
在不消停的2014年，萬科集團總裁郁亮的身份也發(fā)生了一個前所未有的變化。
“是合伙人，這很容易回答。”被問及現(xiàn)在如何定義自己的身份時，郁亮不假思索地說。此前很長一段時間內(nèi)，郁亮都被視為本土公司培養(yǎng)起來的第一代“職業(yè)經(jīng)理人”。
一項“合伙人制度”在這家中國最大的房地產(chǎn)公司推廣開來，郁亮和超過1300名員工都增持及購買了公司股票，從而成為公司的“合伙人”。作為一種重在激發(fā)個人潛能、強調(diào)利益共享的管理制度，合伙人制度多運用于法律、咨詢、建筑等行業(yè)，近年逐漸被技術公司靈活運用。被房地產(chǎn)公司啟用，在國內(nèi)尚屬首次。
不僅是管理制度和激勵方式的變革，這家巨型企業(yè)隨之進行了層級精簡，以及種種新業(yè)務的嘗試—包括此前曾宣稱不會進入的領域，比如商業(yè)地產(chǎn)。
總之，合伙人制度觸發(fā)了萬科一系列的自我變革。
如果這一切發(fā)生在以創(chuàng)新為己任的初創(chuàng)公司，或許不值一提。但就規(guī)模和影響力來說，萬科都穩(wěn)坐中國內(nèi)地房地產(chǎn)業(yè)的頭把交椅，它的變革注定是高難度的。
在經(jīng)過30年快跑之后，萬科已身染“大公司病”—在管理學上，這幾乎被視為大型公司的“不治之癥”。再加上萬科所處的行業(yè)充滿不確定性，公司很難完全掌握自己的命運。
當然，也正因為難度足夠高，而立之年的萬科才成為我們2014年年度公司的首選。
“職業(yè)經(jīng)理人”郁亮在2014年變成萬科的“合伙人”。
拿到2013年前一年的稅后薪水861萬元后，除了公益募捐，郁亮把所有的錢都用來購買萬科股票了，他共買進100萬股。這一消息披露的3月10日，萬科股價上漲4%。此后，郁亮持有730.62萬股萬科股票，而該公司創(chuàng)始人王石持有761.72萬股。
郁亮認為，和“職業(yè)經(jīng)理人”相比，“合伙人”與萬科的關系“更親密一些”。
更親密卻不意味著更甜蜜。相反，可能意味著個人要更直接地面對公司的順境與逆境。
萬科的業(yè)績并不差。自從2009年銷售收入在業(yè)界首次突破千億規(guī)模，此后持續(xù)上升，2014年突破了2000億元。但郁亮卻從中看到隱憂。
“2010年前后中國富豪排行榜開始發(fā)生一些變化，我感覺到‘白銀’時代可能要來了。”在2014年初冬，郁亮接受《第一財經(jīng)周刊》專訪時說。
那一年的《福布斯》中國富豪榜上，百度總裁李彥宏首次進入前三名。這份榜單從2005年開始盤點，前三甲一直被傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)家包攬，從未有互聯(lián)網(wǎng)公司的掌門人。而到了2014年，前三名已經(jīng)全部來自互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。郁亮意識到，國家經(jīng)濟結構在發(fā)生微妙轉(zhuǎn)變，對于他所在的房地產(chǎn)行業(yè)來說，高增長、高利潤的黃金時代可能就要過去了。
2014年，他不斷對外提及的正是“白銀時代”，房地產(chǎn)行業(yè)進入中速發(fā)展階段。他并不認為這很壞，不是“青銅”或者“黑鐵”時代。他說這話時顯得輕松自信。
他在2010年前后開始思考行業(yè)變化或許并非偶然—至少內(nèi)部的變動讓他對外界變化更敏感。盡管郁亮1999年便接替王石擔任總經(jīng)理，他們之間就此形成了“王石關心不確定的事情，郁亮關心確定的事情”的分工。但2010年前后，郁亮需要同時關心“確定”和“不確定”的事情，外界開始把郁亮稱為“接班人”。2011年春天，萬科創(chuàng)始人王石前往美國游學。
外界的關注洶涌而來，郁亮的曝光頻率逐步增加。面對媒體不斷的采訪需求，他每年集中邀請數(shù)百家媒體聚集在一家一線公司，進行對話。不過，這位財務出身的接班人自律且謹慎，他更愿意談他對跑步的熱愛—只要在總部，每天早上都會跑5公里，而較少談行業(yè)，也極少在行業(yè)論壇或社交媒體等公共空間上發(fā)表言論—與創(chuàng)始人王石風格迥異。
事實上，在萬科啟動這輪變革之前的4年間，郁亮一直在逐漸適應新的角色。同時，萬科也隨著行業(yè)變化進入一個微妙的探索期：在白銀時代，規(guī)�；辉偈呛饬恳患夜臼欠駜�(yōu)秀的關鍵標準，取而代之的會是什么呢？
為了不再單純依賴住宅地產(chǎn)形成的規(guī)模效應，萬科在盡力拓展新業(yè)務。
這個過程中，萬科最大膽的嘗試莫過于涉足商業(yè)地產(chǎn)。“萬科不做商業(yè)地產(chǎn)。”王石曾在公開場合及自傳中如此表示，但在2011年，萬科高調(diào)宣布進入該領域。
萬科開展商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務的一個關鍵人物是毛大慶。早在2008年，王石和郁亮曾在北京頻繁約見為凱德置地工作了15年的毛大慶。在北京這種需要特殊資源的市場，萬科北京公司成績一直不見起色，而毛大慶在北京為凱德發(fā)展出20多個項目，其中包括位于北京東二環(huán)的來福士等成功的購物中心案例。毛大慶加盟萬科后，組建了經(jīng)驗豐富的商業(yè)地產(chǎn)團隊，成員大多來自凱德置地和幾大商業(yè)代理行。
作為商業(yè)地產(chǎn)代理商的戴德梁行，和萬科在北京昌平的項目中有合作，“他們做事不像是剛開始蓋一兩個項目的公司，做事的手法非常老到，包括內(nèi)部的想法，跟外部公司的合作。”戴德梁行中國區(qū)商業(yè)顧問部主管甄仕奇對《第一財經(jīng)周刊》說。
在代理萬科昌平項目時，甄仕奇一開始并不確定客戶是否會接受萬科提出的苛刻條件。昌平位于北京遠郊，而萬科在項目里提出的商業(yè)合作條件并沒有比北京市內(nèi)的項目更為寬松。
但招商情況以及運營效果都超出了他的預料。當時他不確定是否能夠以苛刻條件說服H&M這種品牌，后者在北京市內(nèi)還有很大發(fā)展空間，這些品牌看到萬科的數(shù)據(jù)后，進駐了這家購物中心，“萬科把調(diào)研的東西拿出來，商戶感覺在這里是能做到生意的，”甄仕奇說，根據(jù)他掌握的數(shù)據(jù)，“現(xiàn)在這間購物中心周間(周一至周五)客流4萬至5萬，周末能夠達到7萬至8萬，跟城里大部分購物中心差不多。”
萬科依靠運作水平在北京市場贏得一席之地。5年時間里，北京萬科銷售額到達160億元。但即使如此，遠離政治的萬科仍然難以在北京獲得優(yōu)質(zhì)地塊。
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