更重要的是，隨著新業(yè)務(wù)的拓展，萬科內(nèi)部也遇到一些發(fā)展瓶頸。
李飛從深圳總部調(diào)至北京公司兩年后，他的獎(jiǎng)金只有在總部時(shí)的1／5，而獎(jiǎng)金在總收入中占70%，折算下來總收入被腰斬。
當(dāng)各種新業(yè)務(wù)在萬科40多個(gè)分公司零星發(fā)展起來的時(shí)候，總部并不扮演親力親為的“家長”，而是堅(jiān)持做裁判員，監(jiān)督比賽。在萬科一條重要的準(zhǔn)則就是員工獎(jiǎng)金與“ROE”高度相關(guān)。所謂“ROE”是指取得的利潤回報(bào)和占用的資本量之間的比率，它和資本周轉(zhuǎn)速度有關(guān)，在房地產(chǎn)這種對(duì)資本有著高需求的行業(yè)，周轉(zhuǎn)速度是關(guān)系公司生死的。
李飛解釋說，“北京一筆錢轉(zhuǎn)一圈要3年，在南方有些城市錢轉(zhuǎn)一圈不到1年，同樣是一筆錢的效率，南方城市賺的利潤是北京的3倍，直接影響了收入。”
對(duì)此，李飛能夠理解，但不見得能夠接受。“這也是萬科市場化的體現(xiàn)，它要強(qiáng)調(diào)對(duì)所有的事情公平。”他說，郁亮和王石最大的不同在于郁亮更為“實(shí)用”，對(duì)紀(jì)律性的要求很高。李飛最終選擇了離開。
在2014年之前，萬科支付給員工的薪水不算高。“進(jìn)入萬科就是一個(gè)集體主義的狀態(tài)，在價(jià)值觀上高度認(rèn)同，比如不腐敗不行賄，能夠以萬科為自豪，否則你就對(duì)抗不了比同齡人工資低的問題”，王珂在萬科工作了3年，最終也選擇了去商業(yè)地產(chǎn)代理銷售公司譽(yù)翔安，“年輕人其實(shí)還好，但對(duì)于有職業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人來說，收入要比同行低接近一半。”
新業(yè)務(wù)的試水，考核標(biāo)準(zhǔn)的探索，也使萬科的內(nèi)部運(yùn)行出現(xiàn)一些矛盾—而這一切，也恰恰是2014年萬科進(jìn)行變革的前奏。
郁亮在不斷反思：萬科賴以高速成長的“職業(yè)經(jīng)理人”制度，是否再適用于新時(shí)期的發(fā)展？
答案很明確，現(xiàn)在的萬科需要一種共擔(dān)的機(jī)制，讓團(tuán)隊(duì)利益更緊密地捆綁在一起，以對(duì)抗行業(yè)動(dòng)蕩時(shí)期產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。“過去黃金時(shí)代基本上不會(huì)有失敗，轉(zhuǎn)型的時(shí)候付出跟得到就未必掛鉤，會(huì)有失敗。”
過去兩年，他的名字不斷和一些互聯(lián)網(wǎng)公司同時(shí)出現(xiàn)在媒體文章標(biāo)題上，比如他帶領(lǐng)萬科高管拜訪了騰訊、華為這類IT公司，或者小米、阿里這樣的新興互聯(lián)網(wǎng)公司。一時(shí)間，大家并不能真正看清楚他要做什么。
事實(shí)上，通過對(duì)不同技術(shù)公司的拜訪，郁亮深受啟發(fā)。
“我看到這些互聯(lián)網(wǎng)公司的‘扁平化架構(gòu)’‘去金字塔’‘去精英化’”郁亮說。這個(gè)洞察觸發(fā)他思考把合伙人制度引入萬科，以此解決內(nèi)部激勵(lì)問題。而在國內(nèi)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)里，還沒人這么做。
要做第一個(gè)吃螃蟹的人，風(fēng)險(xiǎn)或許是無法完全規(guī)避的。郁亮成立了一個(gè)“試錯(cuò)小組”。
這個(gè)小組的七八名成員，來自總部不同部門。每周一上午，這個(gè)一周最寶貴的時(shí)間，他們都要在郁亮的辦公室開會(huì)。合伙人制度在推行過程中遇到任何問題，試錯(cuò)小組都會(huì)盡快給出反饋和調(diào)整。
“你們看到的時(shí)候，這個(gè)事情已經(jīng)啟動(dòng)了，但我們的確想了很久。”郁亮說，他這幾年都在為合伙人制度的啟動(dòng)做準(zhǔn)備。
在初步計(jì)劃里，某個(gè)層級(jí)以上的管理層用前一年獎(jiǎng)金中的一部分去二級(jí)市場購股。毫無疑問，這有風(fēng)險(xiǎn)，首先是獎(jiǎng)金會(huì)減少，而這部分損失的獎(jiǎng)金所能夠帶來的收益也并不確定。對(duì)于一些員工的猶豫，郁亮決定直接面談。“我去了所有的一線公司，跟他們談，”郁亮說，“如果你自己都沒信心，那你為什么還選擇在萬科呢？”郁亮反復(fù)強(qiáng)調(diào)說，他只是要求某個(gè)層級(jí)以上的管理層購股，并沒有強(qiáng)制所有人。
經(jīng)過溝通，更多的公司人不抗拒這樣的機(jī)會(huì)。“它給了一個(gè)更大的杠桿，是一個(gè)創(chuàng)富的機(jī)制，能不能創(chuàng)富在于所有的合伙人能不能把業(yè)績做上去，做上去的話，未來的收益還是非�？捎^。”萬科杭州分公司的宗衛(wèi)國透露，以一線公司經(jīng)理這個(gè)級(jí)別，他用了約1／5的獎(jiǎng)金去認(rèn)購股份。
包括宗衛(wèi)國的獎(jiǎng)金，萬科超過1300人的經(jīng)濟(jì)利潤獎(jiǎng)金都被交給一個(gè)名為“盈安合伙”的公司在二級(jí)市場購股，購股后，截至2014年12月中旬，這些合伙人占公司總股份數(shù)3.3%，成為萬科A的第三大股東。“我知道賺錢多少是一回事，關(guān)鍵在于有沒有參與感，這個(gè)事很重要。”郁亮說，合伙人解決的是員工們的身份問題。
“這還是一個(gè)篩選的過程，篩選對(duì)萬科認(rèn)同的人，是一個(gè)重新聚合的過程。大家用鈔票去投票，這是一個(gè)積極舉措。”即便遠(yuǎn)離了這家公司，王珂仍然會(huì)觀察這家公司發(fā)生的細(xì)微變化。
目前來看，合伙人制度的確讓員工們更大程度上去“共擔(dān)”公司盈虧。以6月底前后合伙人購股的價(jià)格計(jì)算，當(dāng)時(shí)每股8.5元左右，到12月中旬11元多的價(jià)格，股價(jià)上漲接近40%。雖然2014年分紅計(jì)劃還沒有公布，而萬科從2013年起就提升了股東分紅，以2013年每10股派送紅利4.1元來計(jì)，分紅比例接近29.87%。
公眾公司并不自由，任何決定都需要等待資本市場的反應(yīng)。當(dāng)今年6月萬科B轉(zhuǎn)H股之前，資本市場對(duì)于全新的合伙人制有些質(zhì)疑態(tài)度。而郁亮在3月增持萬科股份，也正是為了消除這種質(zhì)疑聲。“資本市場首先要看我個(gè)人對(duì)公司的信心，那么我增持，還要看管理團(tuán)隊(duì)對(duì)于公司的信心，”郁亮對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》回憶說，“我們推出了合伙人，如果單一持股，公司可能會(huì)以市值管理為借口來做很多事情。”
為此，萬科的“試錯(cuò)小組”還設(shè)計(jì)了項(xiàng)目計(jì)劃與之配合，“如果僅僅是項(xiàng)目跟投，很有可能短期自利行為會(huì)發(fā)生，投資人會(huì)質(zhì)疑我們是不是侵蝕它們的利潤。”
郁亮的財(cái)務(wù)背景在萬科的改革過程中日益顯示作用。
俯瞰一家房地產(chǎn)公司，可以把它看作是一個(gè)數(shù)百個(gè)項(xiàng)目的組合，而萬科是一個(gè)由三四百個(gè)項(xiàng)目構(gòu)成的組合。在這項(xiàng)項(xiàng)目跟投計(jì)劃里，萬科設(shè)定了一個(gè)層級(jí)，在這個(gè)層級(jí)以上，所有成員必須跟投所在地的所有項(xiàng)目，而跟投數(shù)量由當(dāng)?shù)毓境蓡T自己協(xié)商，“假設(shè)一個(gè)公司有10個(gè)項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目最少要投入30萬元，他必須得每個(gè)項(xiàng)目投足那么多錢。”郁亮介紹，這種強(qiáng)制性的要求只是為了防止作弊行為的發(fā)生，避免某個(gè)管理層因?yàn)楦粋�(gè)項(xiàng)目利益關(guān)聯(lián)更大，而將資源傾向該項(xiàng)目。
事實(shí)上，合伙人制度帶給萬科的不僅是員工身份的變化、以及利益的捆綁，還能松動(dòng)復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)，從而提升團(tuán)隊(duì)效率。要知道，大公司病的一個(gè)典型癥狀，便是冗余的層級(jí)—而伴隨合伙人制度同步推廣下去的，正是一線公司的層級(jí)精簡計(jì)劃。
“現(xiàn)在每個(gè)人都是一個(gè)處理和解決問題的中心，公司的資源和他的關(guān)系是對(duì)話和輔導(dǎo)的關(guān)系，”作為萬科一線公司高管，宗衛(wèi)國對(duì)這種層級(jí)精簡深有體會(huì)，“很多事情就容易變成兩層架構(gòu)，責(zé)任人和參與人，責(zé)任人對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，組織其他同事一起去做一件事，上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)只是指導(dǎo)他，但并不對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。”
作為一線公司管理層，宗衛(wèi)國的工作量從今年三四月推行合伙人制度以來減少了。“我過去的主要工作是解決下屬?zèng)]法解決的疑難雜癥，搞不定的來找我�，F(xiàn)在的工作是怎么給團(tuán)隊(duì)設(shè)置任務(wù)，然后怎么輔導(dǎo)他們把工作做好。”
不僅僅是公司內(nèi)部，萬科還將這項(xiàng)制度推廣至合作伙伴。就在杭州公司說服合作公司的高管向項(xiàng)目入股，正準(zhǔn)備作為“合作示范區(qū)”向其他地方公司推廣時(shí)，它們發(fā)現(xiàn)對(duì)手樓盤因?yàn)閯?dòng)工時(shí)間早有可能先開盤。以往，它們需要花很大功夫去說服合作單位，包括增加薪水趕工期，而這一次僅僅因?yàn)閷?duì)方入股，最終樓盤完工時(shí)間比對(duì)方早。
好幾個(gè)和萬科有過交往的人都認(rèn)為，郁亮是少見的“不焦慮”的企業(yè)家。“中國大部分公司最大的動(dòng)力來自于追趕，因?yàn)閯e人過得好，要做成它們那樣的公司，從而在公司內(nèi)誘發(fā)集體共鳴，這種企業(yè)里面天生有種恐懼和焦慮。”在王珂看來，當(dāng)公司擴(kuò)大到40多個(gè)分公司，與幾百個(gè)合作單位有交集時(shí)，很難依靠一種理念去形成共鳴，而利益捆綁成為最有效的方式。
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