無論怎樣調(diào)整，沃爾瑪還是堅持自己的商業(yè)邏輯。
以后臺毛利為基準，零售商其實可以以極低的毛利率，甚至低于采購價的價格定價。舉例而言，以10元價格進貨，即便9.9元賣出，損失了1%的前臺毛利，但加上從供應商那里獲得的15%的返利，整體計算，仍能獲得14%的收益。
然而，“沃爾瑪在定價時是不考慮后臺毛利的。”一位熟悉沃爾瑪?shù)娜耸空f，它都在前臺追求“合理”的毛利水平，其根本商業(yè)理念在于通過長期的運營優(yōu)化去降低采購、運營成本，進而降低商品售價，而不依賴進銷差以外的收入。
這是沃爾瑪?shù)慕?jīng)營傳統(tǒng)，沒有什么錯。只是沃爾瑪很難在集權(quán)和靈活性中找到最好的平衡點。和美國不同，中國零售業(yè)成熟度不高，中國區(qū)域和城市的多樣性難以讓一家公司以單一策略通行無阻。
“我們公司的同事最不看好的是它把區(qū)域采購權(quán)全部都收歸到總部。在我們看來，在目前這個年代，它做這樣的事情是完全違背中國市場的做法。”曾在沃爾瑪工作了近10年的離職員工陳曦告訴《第一財經(jīng)周刊》。
多數(shù)區(qū)域性品牌因過高的遠距離談生意的成本和物流成本，而沒有進入沃爾瑪?shù)牟少忬w系。這使沃爾瑪各區(qū)域門店里的商品都差不多，很少有當?shù)叵M者喜歡的區(qū)域性商品和品牌，而相較于全國性品牌，區(qū)域性品牌更低價。
在生鮮品類，永輝和大潤發(fā)可以直接拿現(xiàn)金購買市場上的生鮮產(chǎn)品，再迅速拿回店里低價銷售，但沒有區(qū)域采購權(quán)的沃爾瑪做不了這個生意。
采購的集權(quán)化給全國性品牌也帶來價格問題。“全國統(tǒng)采的采購成本和定價都是在總部系統(tǒng)里設置好的，而這個定價是以沃爾瑪總部所在地深圳的競爭性制定出來的。”徐鵬對《第一財經(jīng)周刊》說，但到了零售競爭更為激烈的上海，總部給統(tǒng)采產(chǎn)品設定的價格就顯得沒有競爭力。為跟進競爭對手的價格，上海的沃爾瑪?shù)觊L需要對商品調(diào)價，可他并沒有被賦予這項權(quán)力。
對于總部加強集權(quán)的做法，沃爾瑪?shù)膯T工也并非全盤接受。“當時我們也很困惑，但據(jù)說這是在美國本土或者其他國家嘗試過的政策，是成功的經(jīng)驗，所以拿來中國推行。我們是靠著相信的意識去做這種決策的執(zhí)行。”
沃爾瑪運營部的口號是“執(zhí)行執(zhí)行再執(zhí)行”。沃爾瑪高層相信，只要能將決策徹底貫徹執(zhí)行，加上在別國的成功經(jīng)驗，提振中國業(yè)績怎能無望。
但沒有一個國家像中國市場這樣變幻萬千。和沃爾瑪1996年剛進入中國時相比，中國的零售市場發(fā)生了翻天覆地的變化，沃爾瑪面臨著來自本土更靈活的超市競爭對手以及電子商務的兩重夾擊。
貝恩咨詢在《2014年中國購物者報告》中的數(shù)據(jù)顯示，每戶家庭每年在大賣場的購買頻率由2011年的26次降至2013年的25次。同時，消費者在較小規(guī)模的現(xiàn)代渠道，如(中、小型)超市、便利店和個人護理用品店，則保持了比較穩(wěn)定的購買頻率：每戶家庭年均購物23次左右。
這個微小的變化對零售業(yè)意味無窮。大賣場對于消費者的吸引力正在下降。50年前，山姆·沃爾頓創(chuàng)造出這種零售業(yè)態(tài)的時候，正是要通過規(guī)�；牟少徍偷屠麧櫬试V求，為消費者提供滿足基本生活的低價商品，當然，主要是大眾化的快速消費品�，F(xiàn)在，人們依然需要這部分商品，但除了低價，他們還想要便利。
27歲的吳霜現(xiàn)在對于邁進大賣場有點猶豫：想到穿行過2萬平方米的賣場、在收銀臺等十幾分鐘結(jié)賬，只為買一瓶洗發(fā)水或兩盒餅干，實在不劃算。她選擇了離家只有1000米的上海聯(lián)華超市購買生活必需品。2012年后，她開始在易迅網(wǎng)上購買洗衣液、洗發(fā)水、衛(wèi)生紙等日常消費品，在1號店購買餅干和牛奶等食品。“它們不收運費，還送貨上門，而且價錢也不比大賣場超市貴。”吳霜說。每日的飲料、方便食物，街邊的便利店、飲品店、面包店都能提供選擇，通常5分鐘左右就能解決。而且，這些小店里常有些“新面孔”，“逛一逛也不錯”。超市做電商業(yè)務都會遇到成本問題，賣一瓶可樂還搭上運費的做法是不可持續(xù)的。但這種不理性仍在繼續(xù)。
類似發(fā)達市場的多業(yè)態(tài)可以增加靈活性。“賣場受到便利店、電商沖擊是最大的，很早就開始找出路。”沃爾瑪一位山姆會員店店長對《第一財經(jīng)周刊》說。其實早在2010年，沃爾瑪在總部所在地深圳就開始了社區(qū)店和便利店兩種新業(yè)態(tài)的嘗試。前者為3000至4000平方米的小超市，相較于向商業(yè)中心靠攏的大賣場，社區(qū)店的單品數(shù)會減少2/3，位置更貼近居民區(qū)，商品結(jié)構(gòu)也以日化、生鮮為主打，不會有彩電、服裝等大件商品，但水壺等家用小電器被包含在內(nèi)，選品圍繞社區(qū)生活需求提供。便利店名為“惠選”，面積在300平方米左右，單品數(shù)和商品結(jié)構(gòu)比社區(qū)店更聚焦。
不過，兩種新業(yè)態(tài)的進展并不順利。在追求利潤的策略下，惠選店已被放棄，兩家社區(qū)店尚在運營。沃爾瑪公關(guān)部對《第一財經(jīng)周刊》表示：“已完成對便利店業(yè)態(tài)的嘗試，將專注沃爾瑪購物廣場和山姆會員店兩大主力業(yè)態(tài)。”
其他幾大零售商也開始嘗試小型業(yè)態(tài)。11月底，家樂福在上海的閔行試營業(yè)了一家名為“Easy家樂福”的便利店。麥德龍同時在上海普陀區(qū)開設了便利店“合麥家”。兩家公司都對新業(yè)態(tài)的發(fā)展三緘其口，它們也難以確定自己的實驗是否能成功。
本土零售品牌的學習能力和靈活方法對沃爾瑪形成了挑戰(zhàn)。當一個區(qū)域，尤其三四線城市，同時開出外資超市和本土超市，前者的生意通常更加難做。在安徽，沃爾瑪?shù)拈T店即將關(guān)閉一半。12月9日停止營業(yè)的合肥曙光店，是去年以來沃爾瑪在合肥關(guān)閉的第三家門店。好又多2005年在此設立了這家門店，被沃爾瑪收購后，2011年，沃爾瑪清空了這家賣場里的商品和貨架，換由沃爾瑪采購體系供應。
價格仍然是這個市場的消費者最敏感的因素。“這里太貴了。”一位在沃爾瑪合肥曙光店附近生活的居民說。
在一二線城市還不算顯眼的價格和品類劣勢，到了三四線城市被進一步凸顯。
周翔在合肥一家電視臺工作，在家樂福、沃爾瑪開進合肥的時候，他對比過這兩家外資超市與本地超市合家福、永輝的價格，“同樣的品牌，永輝更便宜。”周翔說，包括康師傅、品客等全國性品牌。
周翔跟父母生活在一起，大部分生活必需品由媽媽代勞在超市購買。而媽媽有她自己對超市的偏好：她更傾向于菜品更多及新鮮，價格也更便宜的永輝，而且，它比那些開在商業(yè)區(qū)的沃爾瑪離家更近。
山姆會員店成了沃爾瑪未來在中國增長的希望。這個主打進口商品，針對中國高端人群的會員制賣場的業(yè)績每年都能超過沃爾瑪?shù)念A設目標。
2012年年底，沃爾瑪山姆會員店的店長們被召集到深圳開會，山姆首席運營官文安德(Andrew Miles)和山姆的營運副總裁杜麗敏坐在一起，告訴他們說：“山姆店如果不調(diào)整，等電商、線下競爭對手都成長起來了，你跟人家都一樣，沒有差異化的話，讓(買高端貨的)消費者因為什么選擇你？”
跨境購在2013年之后快速增長，阿里巴巴、亞馬遜、1號店等都加入了這場進口商品大戰(zhàn)。
根據(jù)貝恩咨詢在《2013年中國電子商務市場研究》中的統(tǒng)計，中國人在海外網(wǎng)站購物的花銷從2011年開始每年翻一番。“當產(chǎn)品對消費者的健康有影響，或者消費者希望確保產(chǎn)品是正品時，他們會選擇海外代購。”該報告稱，中國在2013年有10%的嬰兒配方奶粉和7%的化妝品和護膚品是通過海外代購購買的。以嬰兒配方奶粉為例，由于大量的內(nèi)地代購需求，中國香港和澳大利亞等一些境外市場已經(jīng)不得不限制每人每次可購買的奶粉罐數(shù)。
2013年開年，原本包括杜麗敏在內(nèi)的多數(shù)人希望逐步、慢慢推進的針對山姆會員店的“瘦身”計劃，被文安德為代表的管理層否決了，這項瘦身術(shù)被一次性執(zhí)行到位：不再服務低收入人群，將目標客戶聚焦中產(chǎn)階層。跟隨目標客戶的變化，店內(nèi)的1萬個單品被直接削減為4000多個。商品的進口比例被提高，從16%增至20%。除了米面糧油、熟食制品、果蔬等本地化程度較高的商品，奶粉、牛奶、果汁、堅果、嬰兒用品、生鮮、酒類、日化等受中產(chǎn)階層關(guān)注的品類，進口比例都被提高到80%左右。此外還增加了例如燒烤系列、戶外家私，像別墅庭院里的戶外太陽傘等能引導中產(chǎn)階層消費的商品。
沃爾瑪大賣場已經(jīng)失去了年輕用戶，山姆會員店則想要讓自己在中產(chǎn)階層消費者的認知中形象更清晰，從而在其采購計劃中擁有不可替代的位置。“我們的商品跟1號店進口的重疊度不大，不過也會看，如果有同樣產(chǎn)品，價格差異很大的話，我們會再去找原因。”一位山姆會員店店長說。與賣場部分一樣，山姆會員店從去年開始也有了一份調(diào)價清單。
低價和免費物流是中國的電商公司跟線下零售商搶生意的殺手锏。深受投資青睞的電商能夠持續(xù)以低價拉攏消費者、培養(yǎng)消費者網(wǎng)上購物的習慣，蠶食線下零售商的市場份額。在前臺贏得了訂單之后，它們在后方大力投資倉儲、物流建設—那正是沃爾瑪在美國得以成功的關(guān)鍵性籌碼�，F(xiàn)在，年輕的中國對手也開始嘗試了。
阿里巴巴在2013年成立了菜鳥物流。2014年初，京東已經(jīng)在36個城市建有中心倉庫，為讓消費者有更好的購物體驗，京東還選擇了一些購物量大的城市設置“前置倉”，它比中心倉小，只儲存當?shù)貢充N、出貨量大的商品，讓大部分訂單的配送速度更快，之前通過中心倉要隔天到貨的，通過前置倉，當天就能送達。并且，它正在讓自己從3C電商平臺向全品類轉(zhuǎn)型，包括大賣場在售的快消品。
2011年，沃爾瑪投資了電商平臺1號店，并于2012年將持股比例提高至約51%。此舉被視為沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略性舉措，受到肯定。沃爾瑪故意保持了1號店的獨立性。盡管沃爾瑪一再表示將加快1號店的發(fā)展速度；11月，貝思哲又稱未來幾年將把1號店和旗下實體超市融合，但關(guān)于這個電商平臺將被沃爾瑪賣掉的消息也多次傳出，原因是“盈利太差”。
共3頁 上一頁 [1] [2] [3] 下一頁
沃爾瑪中國區(qū)大調(diào)整背后:大賣場模式已式微
沃爾瑪深陷假賬漩渦 在華“虛假繁榮”？
沃爾瑪中國業(yè)績造假:月底調(diào)價成慣例 占4%毛利
沃爾瑪中國“業(yè)績造假”因轉(zhuǎn)型？
沃爾瑪大裁員背后隱現(xiàn)采購管理的“黑洞”
搜索更多: 沃爾瑪
