這項傳統(tǒng)消失了十幾年，現(xiàn)在又重新回到了李寧公司。
不過，同樣的動作顯然并不像看起來那樣輕松。在接受《中國企業(yè)家》的專訪時，面對“以后還會不會在開會時表演”的問題，鬢邊霜濃的李寧嘴角露出一絲自嘲的苦笑：“我倒是想……”
有一項職責，李寧絕不會再假手他人，那就是公司發(fā)展戰(zhàn)略。相當長一段時間里，李寧并不插手干預(yù)公司事務(wù)，一位不愿透露姓名的前高管這樣評價李寧：“他是李寧公司創(chuàng)始人、精神領(lǐng)袖，但不參與日常管理，他不是商人，他始終都是個運動員。”
這種評價稍顯刻薄，但在張志勇主政期間，李寧確實很少對管理層說“不”，即使對管理層提出的方案懷有疑慮、并不認同，他也往往會選擇妥協(xié)。最著名的例子是2008年李寧公司決定換標時，與會者希望他在眾多方案中挑選一個，李寧的回答是：“我能不能不選?”
雖然心存猶豫，但2010年6月30日，李寧公司高調(diào)宣布品牌重塑戰(zhàn)略，發(fā)布全新的標識和口號，并對品牌DNA、目標人群、產(chǎn)品定位等做了相應(yīng)調(diào)整，提出打
造“90后李寧”。李寧至今仍然聲稱新LOGO和口號“挺好”，但外界大都認為，正是這次計劃讓李寧在泥潭中比同行陷得更深。李寧流失了大量的30歲以上的客戶——根據(jù)調(diào)查，李寧有50%的消費者年齡為35至40歲。
對于過去李寧在管理中的角色定位，曾經(jīng)當過李寧老師的北大光華管理學(xué)院EMBA中心王亞菲教授解讀說：“李寧個性比較樸實，其實某種意義上并不適合經(jīng)商，你能想象他去追債的樣子嗎?但他能夠把有才能的人聚集在他身邊，為他所用。”
李寧前員工中盡管有的人對李寧的能力頗有微詞，但對李寧的人品卻并無意見。
在張慶印象中，李寧寬厚溫和，很會為員工著想。有一次在河南做完活動后，大家商量去哪里吃晚飯，李寧指著張慶說，“咱們吃清真燴面吧，照顧一下小張，他是回民。”
李寧與高管一向是“共天下”，除非對方能力不再勝任。即使釋兵權(quán)，也不會讓對方難堪。陳義紅是一起創(chuàng)業(yè)的兄弟，能力出眾，但遲遲無法帶領(lǐng)李寧突破10億元年
收入門檻，李寧為了公司發(fā)展，權(quán)衡之下用張志勇取代了陳義紅。但方式并非掃地出門，而是將陳義紅調(diào)到中國動向，后來又將動向股權(quán)賣給后者，也算是成就了陳義紅自己的一番事業(yè)。直到現(xiàn)在，李寧還在念叨：“陳義紅不錯……”
至于張志勇，至今他還留在李寧董事會之 中，擔任公司顧問，“我前幾天還約志勇一起談工作的事情呢，志勇任職期間建立起了現(xiàn)代企業(yè)運營機制，并為李寧目前的變革和未來的發(fā)展打造了良好的基礎(chǔ)。”
李寧說。當然，你也可將這種表述視為一種禮貌，不久前，張志勇出售李寧股票套現(xiàn)一千多萬元，李寧沉默了一下說，那是他出于個人財務(wù)上的需要，并不表示張志勇就會離開公司。
位于北京通州光機電基地的李寧運營中心，也許是中國公司中最具運動氣息的辦公區(qū)域。所有會議室統(tǒng)一以舉辦過奧運會的城市
來命名，有的叫“倫敦”，有的叫“赫爾辛基”，位于1號樓三樓西側(cè)那間會議室面積最大，高管通常在那里開會，它被命名為“奧林匹亞”——古希臘舉辦奧運會所在地。走在五棟相互連通的辦公樓中，初來者有時會情不自禁產(chǎn)生揮舞臂膀邁動腳步的沖動，因為地毯上畫了幾道線，與正規(guī)跑道的唯一區(qū)別就是缺少一記發(fā)令槍。
這種與生俱來的運動氣質(zhì)，過去五六年間并未轉(zhuǎn)化為市場資源。受阿迪達斯“三葉草”等運動休閑品牌成功的啟示，中國體育用品公司也曾經(jīng)熱衷于在休閑服裝市場分一杯羹。
如今，勝負已見分曉，高下立判。就在體育用品公司紛紛收縮戰(zhàn)線時，快時尚對于運動品牌市場的鯨吞分外氣勢洶洶，稍加留意，大商場中原本屬于耐克和李寧的區(qū)域，如今許多都已改換了門廳，屬于H&M、ZARA或者優(yōu)衣庫。
快時尚在中國的崛起，逼迫中國體育品牌重新思考聚集專業(yè)體育的問題，這已成為大勢所趨。一位業(yè)內(nèi)人士也指出，如果說李寧本人過去犯了什么錯誤的話，那就是作為一個運動員，卻沒有堅決守護李寧公司的價值觀。事實上，2001年李寧就做出決定，走體育專業(yè)化之路，但之后卻在時尚化與聚焦體育間陷入了搖擺，終于導(dǎo)致了2010年的市場失敗。
2008年后，李寧公司掌握的賽事資源和明星運動員與競爭對手相比，可以用匱乏來形容。耐克和阿迪等國際巨頭
自不待言，安踏是CBA的贊助商，和中國奧委會簽下了一紙為期四年的合同;匹克旗下?lián)碛袛?shù)量眾多的NBA球星;而李寧作為本土運動品牌的龍頭，最能拿得出手的運動資源僅僅是乒乓球、羽毛球、體操、游泳等四支國字號隊伍。
不僅如此，李寧還避開了足球、籃球這兩項普及程度最高、市場化相對徹底的主流大球運動，將羽毛球作為營銷重點。事實證明，羽毛球這樣的小球運動難以支撐李寧需要的增長。
李寧本有機會早在2004年就與CBA聯(lián)姻，在找安踏之前，前籃管中心主任李元偉先聯(lián)系了李寧，但被拒絕了。李元偉認為，這說明李寧公司目光短淺，對于國內(nèi)職業(yè)聯(lián)賽狀況以及未來發(fā)展走向，功課做得不夠，預(yù)判不足。李寧很快意識到，自己錯失了一次良機。據(jù)李元偉回憶，大約在2005年初，李寧本人和公司CEO 張志勇等請他吃飯，席間問及是否還有機會介入CBA，但顯然為時已晚。
即使目前這些有限的運動資源，李寧尚未做到把好鋼用到刀刃上。在2011年5月于青島舉行的蘇迪曼杯羽毛球世界混合團體賽上，作為中國羽毛球隊的贊助商，李寧精心推敲的宣傳口號是“勝戰(zhàn)在握”，外界覺得不知所云。
2012年奧運會林丹戰(zhàn)勝李宗偉獲得羽毛球男單金牌，這本是李寧開展營銷的大好機會，但李寧毫無作為，反倒是打擦邊球的耐克發(fā)表了一條微博——“偉大在球場兩邊”，贏得了滿堂彩。時至今日，李寧在新媒體營銷上也鮮有亮點。
李寧并沒有回避這些問題，他的反思是——“在中國(本土品牌)，體育營銷過去是不存在的。”
他指出，中國運動品牌不管簽了哪個球星、哪項賽事，都只是在做廣告，“就算是銳步簽了姚明，有多少姚明產(chǎn)品被創(chuàng)造了出來?”他承認，李寧公司自己也是如此，從最早的達蒙·瓊斯到“大鯊魚”奧尼爾，都利用率極低，“營銷真正的價值是在于影響你的消費行為，但我們沒能做到。”
重金贊助CBA和韋德，正是李寧在體育營銷上開路先鋒式的創(chuàng)舉，他意圖鋪設(shè)一條通往體育營銷的未來之路。
外界普遍質(zhì)疑年均4億CBA贊助金額過高，但李寧認為，這4億很值——這是李寧第一次公開認可這個金額——甚至就應(yīng)該這么高，因為李寧愿意投入資金來培育這
個市場，“給一點小錢幫助不了什么，賺了錢但平臺沒有了，或者平臺越做越臭，越做越爛，有什么價值?”李寧戰(zhàn)略是聚焦核心品牌、核心業(yè)務(wù)、核心市場，那就
需要一個發(fā)展良好的國內(nèi)賽事平臺，而且CBA雖然競賽水平還不能與NBA平起平坐，但畢竟運行了將近20個賽季，積累了很高的商業(yè)價值。巨資贊助CBA和 韋德，是李寧主動提出，自己拍板，而不是像以往那樣，在別人的答案中做選擇。他提出了這兩個構(gòu)想，然后在董事會上說服了其他董事，“企業(yè)沒有那么多民 主。”李寧說。
當然，這條20億元鋪就的未來之路，既可能讓李寧成就耐克那樣的霸業(yè)，也有成為“豆腐渣工程”的風險。第一個賽季已結(jié)束，
李寧和CBA的合作沒有發(fā)生大事故，但小摩擦不斷。賽季初一些身背其它品牌代言服裝的球員不愿穿李寧球鞋，遭到籃協(xié)罰款，引發(fā)了一場李寧“霸王條款”是否 合理的討論，后來此事不了了之。而媒體期待的由李寧巨額贊助而帶來的CBA比賽觀眾增多、體制放開等利好，也并未出現(xiàn)。
李寧自己則對第一 個賽季合作的成果非常滿意，他舉出了幾個指標：觀眾參與度明顯好于去年，電視轉(zhuǎn)播等方面的成績也非常可觀。李寧表示，從2013年第一季度籃球新品的表現(xiàn)
看，銷售流水營業(yè)額在李寧公司所有品類里增長幅度是最高的，總量僅次于跑步，而跑步是李寧公司銷售額最大的一類，籃球新品的售罄率遠遠高出公司所有品類平均水平。
不管是好趨勢還是壞印象，僅憑一個賽季的合作判定結(jié)果，都顯得武斷。但李寧做到了這個董事長應(yīng)該做的——為公司指定未來的方向，這個方向正確與否，只能在未來由市場來檢驗。
李寧的變革計劃已實施了將近一年，金珍君的四年規(guī)劃實行了四分之一，公司還在沼澤中爬行，李寧說，現(xiàn)在還沒到評價金珍君工作的時候。馬崗指出，中國經(jīng)濟也未必能夠像李寧設(shè)想的那樣保持增長，體育品牌15%的增長空間，有可能是水中月鏡中花。
但對于李寧公司，至少有一點現(xiàn)在已經(jīng)確定無疑，那就是方向不會再動搖，將重新聚焦體育，聚焦中國市場。
“你覺得自己是企業(yè)家嗎?”我們最后問。
“是不是企業(yè)家不重要，”李寧晃了一下頭，“是不是運動員才重要。”（華衣網(wǎng)）
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