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CBA的5年20億看似數(shù)額巨大，其實李寧早在10年前就祭出過類似的手筆。2004年夏天，李寧公司向北京奧組委提交了奧運贊助商競標(biāo)書，當(dāng)時李寧還未 上市，年利潤不過幾千萬元，但李寧提出的競標(biāo)金額達到了人民幣10億元，將這個有很多個零的數(shù)字寫進標(biāo)書時，時任CEO張志勇的手都不禁微微顫抖。
雖然最終仍然敗給阿迪達斯，未能成為北京奧運會贊助商，但10億競標(biāo)金額，足以體現(xiàn)李寧公司的態(tài)度：只要機會出現(xiàn)，不管代價多大，定會放手一搏。
一位不愿意透露姓名的李寧公司前員工表示，公司之所以陷入危機，當(dāng)年的策略難辭其咎。那時，超歐趕美的時間表已經(jīng)公之于眾：從2009年開始的 5年之后，李 寧要在中國市場上，讓耐克看到自己的背影;10年之后，也就是2018年之前，李寧要進入世界體育品牌排名前5位，成為一個全球性的品牌。
在李寧公司的發(fā)展節(jié)點上，類似基因一次次占據(jù)上風(fēng)：2006年李寧嘗試運動品牌時尚化，2010年，李寧又毫不留情地革了自己的命，實施品牌重塑計劃，改換了新LOGO和口號。
現(xiàn)在，當(dāng)全行業(yè)都陷入低迷時，公司還在不斷拋出大手筆進行變革。李寧并非沒有意識到，變革存在風(fēng)險，“風(fēng)險還很大，”因為必須放棄一些如今還能賺錢的生意，而預(yù)期中的盈利，“現(xiàn)在還沒有賺到。”
但在他看來，市場并沒有壞到不可收拾的地步。中國加速的城市化進程、國民收入的增加和消費者的需求升級會支撐運動品牌市場這個盤子繼續(xù)變大，雖然開一家賺一家的好日子不可能重現(xiàn)，“但仍將會有10%-15%這樣一個區(qū)間的增長速度。”
獨立觀察家馬崗也認(rèn)為當(dāng)下的困境是全行業(yè)的問題，外界關(guān)注李寧更多，但并不意味著同行們處境就比李寧安全。“整個行業(yè)的模式都一樣，其它品牌和李寧相比不會更優(yōu)秀，”他指出，李寧遭遇的庫存與壞賬問題，其它品牌也存在。“李寧有那么多壞賬，其它品牌一毛錢都沒有?這是不可能的。只是風(fēng)險一沒暴露出來，二是控制的力度更好一些。”
相反，一旦寒冬過去，市場轉(zhuǎn)暖，轉(zhuǎn)型更徹底的公司無疑會占得先機，李寧公司此時賬面上損失大一些，但最終要看他能否跑贏時間，“具有良好聲譽的品牌企業(yè)會從中獲得更大的發(fā)展，”李寧自己堅信，“做的事情是正確的，而且在朝著這個方向走。”
“變革一定要成為一個公司的正常文化，李寧15年來一直都是這樣長大的。”被李寧一手提拔的前CEO張志勇曾說。
李寧公司的變革，通常由空降兵來操刀。這一次，主刀的是一位會說中文的韓裔美國人。
“我是一個傳道者。”45歲的金珍君這樣自我介紹。對于自己的使命，他聲稱要讓李寧公司成為中國第一家由批發(fā)主導(dǎo)轉(zhuǎn)型為“零售型導(dǎo)向”的
體育用品公司。他在南京大學(xué)學(xué)過中文，哈佛畢業(yè)論文寫的是鄧小平，中文說得倍兒利索。本刊記者說他是個“穿越者”，沒有看過于正劇的金珍君一愣，后來才理 解指的就是“回到過去的人”，他哈哈大笑，“對，對，我也許算是個穿越者!”
金珍君必須面對李寧的“過去”，這包括高庫存，還有品牌換標(biāo)失敗后導(dǎo)致的戰(zhàn)略模糊。
金珍君有贏得李寧青睞的本錢，他曾經(jīng)先后幫助韓國戴爾和廣匯汽車實現(xiàn)業(yè)績幾何級數(shù)的增長，還幫助達芙妮鞋業(yè)走出困境，這些經(jīng)歷可以讓同屬于消費品行業(yè)的李寧眼前一亮。據(jù)說李寧只和金珍君在茶館里聊了一次，就對其心悅誠服。2012年1月，TPG購入李寧13%的股份，金珍君率領(lǐng)團隊進入公司，經(jīng)過幾個月的觀察后，7月，他成為李寧董事局副主席、執(zhí)行董事，正式走上前臺，操刀改造李寧。
迫在眉睫的顯然是減少庫存。在金珍君主導(dǎo)下，李寧公司關(guān)掉了很多盈利狀況不佳的門店，同時出臺了渠道復(fù)興計劃，回購存貨，并對那些能夠盈利的經(jīng)銷商給予資金支持，到今年3月，按照計劃已經(jīng)花出去和已有安排的資金已經(jīng)接近9個億。“這是最重要的事情，否則人家不賣你李寧了。”獨立觀察家馬崗認(rèn)為，之前李寧公司有可能出現(xiàn)經(jīng)銷商要求終止合作關(guān)系，而渠道復(fù)興計劃消解 了這種用腳投票的風(fēng)險。
另一個關(guān)鍵的調(diào)整是供應(yīng)商，“李寧的供應(yīng)商管理是國內(nèi)幾大運動品牌中做得最爛的”，馬崗指出，因為堅持輕資產(chǎn)運營，李寧對供應(yīng)商控制較弱，產(chǎn)品成本高于同類企業(yè)，“同樣是一雙售198塊的商品，安踏成本可能是78塊，李寧可能就是98塊。”在金珍君入主后，成本得 到了一定程度的下降，性價比也得到了提升。
穩(wěn)定了上下游之后，金珍君開始著手建構(gòu)零售管理體系，“零售導(dǎo)向的意思是，你要先鎖定你的客戶 群體，之后圍繞目標(biāo)客戶的需求來生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品，按照他們的購物習(xí)慣來管理門店運營。”說來簡單，但要做到這一點，李寧需要精準(zhǔn)捕捉客戶的需求，并確保在 每一家門店進行最合適的組貨，做到快速反應(yīng)和快速補貨。
在金珍君主政之前，李寧一款產(chǎn)品的產(chǎn)銷周期是15個月，現(xiàn)在，一些產(chǎn)品從識別需求 到擺上貨架只需三四周。目前李寧選取了500家門店作為試點，在這些門店推出測試產(chǎn)品，收集測試結(jié)果，然后根據(jù)結(jié)果決定快速補貨還是停止生產(chǎn)。這樣的機制不僅有利于終端，也解放了設(shè)計師，使他們能夠根據(jù)市場的實際需求來設(shè)計產(chǎn)品，而不是費盡心思揣測一年多后什么樣的款式會流行。“LV、愛馬仕也許可以不用看市場趨勢和反應(yīng)，他們有品牌優(yōu)勢，市場跟在他們屁股后頭，”金珍君說，“但我們就需要多注意市場需求和消費者的反應(yīng)。”
潘毅在四川達州
的門店是李寧的500家試點之一，銷售一段時間新貨后，李寧公司會對門店進行系統(tǒng)調(diào)查，他還會隨機接到李寧公司的電話，詢問新貨上市的效果如何，需要不需要再追加新單等。他現(xiàn)在已經(jīng)嘗到了快速反應(yīng)的甜頭：店里賣的最好的，就是李寧根據(jù)市場快速反應(yīng)推出的超輕跑鞋10代和299元的籃球鞋。但李寧的供應(yīng)鏈遠 非完美，潘毅告訴記者，原本說好5月初快速補貨的某系列產(chǎn)品，直到5月20日還沒送到。
如果潘毅有機會與金珍君和李寧交流，或許他會同意，其實李寧公司觀念正在改變，但要讓這臺龐大機器更靈活地轉(zhuǎn)向，還需要做許多非常細(xì)節(jié)的基礎(chǔ)工作。
“可能之前李寧的問題暴露得并不充分，很多人不知道，而那些就是金珍君真正著力在解決的。”馬崗說，“許多變革的成功，都是從擰緊一個螺絲釘開始的。要想在高速行駛過程中不讓機器解體，那先要把螺絲釘擰好。”金珍君正在扮演擰螺絲的角色。
不過，也許慢慢金珍君會明白，他在李寧公司最大的對手，不是那些沉重的歷史包袱，而是時間。
如今，金珍君每天都在與時間賽跑。剛剛換過名片，金珍君就拿起他的iPad，給記者看他那密密麻麻的日程表：從早上7點到晚上10點，
金珍君的時間安排得滿滿當(dāng)當(dāng)，連吃午飯的時間都沒有。這還不包括回郵件的時間，4月17日一天，金珍君見縫插針地回了150多封郵件，最后一封郵件是晚上 3點鐘發(fā)出的，而第二天的生活又要從8點鐘的會議開始。
金珍君就像只腳步飛快的倉鼠，在他的驅(qū)動下，李寧公司這支巨大的摩天輪開始轉(zhuǎn)動，但速度顯得有些緩慢。
李寧就不怕重蹈雷士照明吳長江的覆轍嗎?
李寧不時強調(diào)他對于公司的掌控。盡管內(nèi)部運營更多的是金珍君在負(fù)責(zé)，但李寧說，所有決策都是由公司董事會和高管團隊共同做出，而運營團隊也是李寧公司的。
2011年以來大批李寧高管相繼離職后，李寧公司最重要的事情之一就是尋找合適的替代者。雖然金珍君是提名委員會主席，但李寧表示，“所有高管都經(jīng)由人力資源部挑選，之后通過提名委員會和咨詢委員會，每一個人我和金總都要面試和一起確認(rèn)。”
從TPG的履歷來看，至少在中國，還沒有扮演過“門口的野蠻人”。
2009年當(dāng)TPG向達芙妮董事長陳英杰提出以可轉(zhuǎn)債結(jié)合權(quán)證方式入股時，據(jù)披露，“陳英杰一下子警覺起來：他不知道這是什么，也不知道這是否會有害于他的控制權(quán)。”這一幕在2005年聯(lián)想與TPG談判時也出現(xiàn)過。
事實上證明，TPG和這兩家公司合作得非常愉快，在完成了使命后，隨即套現(xiàn)離去。一位PE研究者表示，李寧計劃引進戰(zhàn)略投資者時之所以很快就確定TPG，除了資源和團隊，來去瀟灑的口碑恐怕也是原因之一。李寧公司在形容和TPG的關(guān)系時，用到了“同舟共濟”這個詞。
李寧不喜歡“出山”這個詞，“那是你們媒體說的，我一直在山外面，沒有進到山里面。”
確實，重新出山前，李寧很少到運營中心上班，可李寧公司的員工每天都能碰到“他”。在辦公區(qū)域前的空地上，豎立著一尊李寧的塑像，姿態(tài)是在鞍馬上單手支撐， 雙腿在空中呈90度飛舞，這個動作正式名稱叫“正交叉轉(zhuǎn)體90度經(jīng)單環(huán)起倒立落下成騎撐”，但人們更熟悉它的另一個名字：“李寧交叉”。
哪怕上衛(wèi)生間時，員工也會與老板劈面相逢：男衛(wèi)生間門上的標(biāo)志不是大胡子頭像或者煙斗，還是那個翻飛于鞍馬上的體操運動員。
不管山里山外，不可否認(rèn)，李寧現(xiàn)在和他所創(chuàng)立的這家公司之間的聯(lián)系，的確比過去十年間緊密多了。2004年公司上市后，李寧的生活重心逐漸移到了香港，在那里，他近乎退隱，公司日常管理交給了張志勇等職業(yè)經(jīng)理人，自己致力于慈善活動和打高爾夫球。
但那段悠閑日子顯然已經(jīng)結(jié)束了，出山至今，他回到北京運營中心的次數(shù)顯著增多，幾乎成了一個上班族。不需要出差的時候，他會每天早上9點鐘來到運營中心，把車停到地庫里，坐電梯到1號樓3層，走進辦公室，開始處理事務(wù)。
他留在辦公室里的時間“呈幾何級數(shù)增加”，“因為以前我很多公務(wù)處理起來比較彈性，但現(xiàn)在需要參與到公司的嚴(yán)格流程中。雖然重掌公司將近一年，但我仍然在調(diào)整。”李寧坦言。
過去的日子似乎又漸漸回來了。去年10月份那次訂貨會，是他十多年來第一次參加，上一次還得追溯到公司上市之前。那記后空翻其實是李寧公司很久之前的一個傳統(tǒng)。張慶告訴《中國企業(yè)家》記者，李寧公司上市之前，每年的秋季訂貨會上，當(dāng)大家酒酣耳熱之際，作為主持人的他總會攛掇與會者起哄，要求李寧 “來一個”， 李寧多數(shù)情況下會慨然起身，雙手撐地，為大家表演幾下體操動作助興。
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