“歐萊雅絕對沒有雪藏小護(hù)士這個品牌。”對于外界的質(zhì)疑，盡管歐萊雅中國曾多次在公開場合這樣回應(yīng)，但基于市場事實的判斷讓這份回應(yīng)顯得如此蒼白。
行業(yè)分析人士高劍鋒一針見血地指出：“卡尼爾與小護(hù)士品牌的定位高度重合。當(dāng)歐萊雅自有品牌實現(xiàn)了渠道下沉后，小護(hù)士在原有渠道上的價值也就不再那么重要。”
文化侵略
即便拋開渠道說，不談歐萊雅收購小護(hù)士的真正意圖，單單就歐萊雅對小護(hù)士的改造來看，這個國際化妝品巨頭確實也沒能真正理解小護(hù)士乃至整個中國日化市場的文化。
改造后，小護(hù)士的定位顯得過于年輕，品牌形象凸顯混亂，不僅流失了原本看重實惠的中年女性消費(fèi)群體，其低端形象還一定程度上造成了年輕受眾的徘徊不定。
同樣的錯誤也發(fā)生在歐萊雅對羽西的改造上。
為了抵御競爭對手寶潔的壓力，進(jìn)一步深耕中國市場，在收購小護(hù)士僅40天之后，歐萊雅就宣布正式收購中國彩妝及護(hù)膚品牌羽西。曾經(jīng)定位于中高端的羽西被歐萊雅歸入到大眾化妝品部門，歐萊雅不僅重新定位了羽西的消費(fèi)群體，將其年齡定位擴(kuò)展到18歲，還放大了羽西的東方化和中國化形象，用“草書”來闡釋羽西的品牌內(nèi)涵。
顯然歐萊雅沒有真正地了解羽西品牌的內(nèi)涵。改造之后的羽西的文化氣息有了，但是它的國際化和時尚化的內(nèi)涵卻減弱了。文化轉(zhuǎn)型后的羽西不僅沒有得到低端消費(fèi)群體的認(rèn)可，還失去了原有的中高端消費(fèi)客戶。
2006年初，羽西轉(zhuǎn)入到了歐萊雅高檔化妝品部。歐萊雅公共事務(wù)部總監(jiān)周根良曾坦言，歐萊雅對羽西的認(rèn)識是在逐漸加深的。不過轉(zhuǎn)入高端發(fā)展的羽西發(fā)展始終趨于緩慢，要想真正實現(xiàn)其國際化的目標(biāo)，恐怕還有很長的距離。
事實上，在對收購中國品牌的發(fā)展上，歐萊雅和許多外資企業(yè)都存在著同樣的問題。相比外資企業(yè)的制度化管理，本土品牌更為靈活，能很好地貼合終端消費(fèi)和渠道的需求。而外資品牌在收購中國品牌的時候，往往會按自己的模式和規(guī)則去引導(dǎo)本土品牌的發(fā)展，甚至是改變本土品牌自身發(fā)展的規(guī)則。恰恰是在這個時候，外資的管理或就會與本土品牌的特質(zhì)形成沖突。
“這些特質(zhì)在短期內(nèi)是很難改變的，而品牌的特質(zhì)是支撐品牌發(fā)展的一個重要因素。”正略咨詢合伙人、副總裁陳庚告訴《中國經(jīng)濟(jì)和信息化》記者，“理念很重要，外資企業(yè)要認(rèn)識到，哪些東西是中國品牌真正需要的，它的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該是能夠提供哪些價值，讓收購后的品牌能夠更好地發(fā)展。”
培植美寶蓮
對小護(hù)士和羽西的品牌改造并不成功的歐萊雅，在國際上卻是一個不折不扣的“品牌收購兼包裝專家”。
在全球各地收購具有發(fā)展?jié)摿Φ膮^(qū)域品牌，經(jīng)過歐萊雅的國際化包裝和研發(fā)支持，使之成為全球化品牌或某地區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，這是歐萊雅集團(tuán)CEO歐文·林德賽最為擅長的品牌經(jīng)營之道。在歐萊雅的經(jīng)營之下，被歐萊雅收購的許多品牌都駛?cè)肓税l(fā)展的快車道，歐萊雅旗下的“美寶蓮·紐約”就是最好的佐證。
1996年，歐萊雅收購了美國美寶蓮品牌，這是一次極為冒險的投資。當(dāng)時的美寶蓮在國際市場上的份額很低，而在美國本土也只不過是一個生產(chǎn)唇膏和指甲油的中檔化妝品公司。
收購之后，歐萊雅將美寶蓮的總部從孟菲斯遷到紐約，并仿效歐萊雅主打產(chǎn)品“歐萊雅·巴黎”，在美寶蓮商標(biāo)的后面增加了“紐約”兩個字。而那些原本躺在美寶蓮實驗室里的顏色怪異的指甲油、唇膏被迅速地推向了市場，并受到了消費(fèi)者的熱烈追捧。
1996年，美寶蓮來自海外的收入僅占總銷售額的7%，在被歐萊雅收購之后不到5年的時間里，這一數(shù)據(jù)就攀升到了56%�，F(xiàn)在，美寶蓮已經(jīng)成為國際上最受熱捧的大眾時尚化妝品品牌之一。
令人疑惑的是，這個在國際上有著許多閃光的收購案例的“品牌收購兼包裝專家”，為何所收購的中國品牌都無一例外的陷入了泥潭?
與美寶蓮相比，被歐萊雅收購的小護(hù)士唯一的優(yōu)勢就是渠道。對消費(fèi)者而言，紐約是一個國際化的時尚都市，來自紐約的美寶蓮代表了時尚和前衛(wèi)，而深耕于中國二、三線城市的大眾護(hù)膚品牌小護(hù)士則缺少這樣的基因。此外，在產(chǎn)品研發(fā)和投入上，小護(hù)士也確實不如美寶蓮來得猛烈，小護(hù)士要想成為下一個美寶蓮確實很難。
“有些并購本來就是以消滅競爭對手或者占領(lǐng)銷售渠道為目標(biāo)，事實上它在戰(zhàn)略上已經(jīng)取得了成功。”商務(wù)部品牌專家顧環(huán)宇對《中國經(jīng)濟(jì)和信息化》記者表示。
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