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梁志毅表示，調(diào)到飛虎樂購后，田志堯想讓飛虎樂購集中精力在3C產(chǎn)品上，并貫徹郭臺銘的“銷售富士康的代工產(chǎn)品的理念”，但杜家濱是激進(jìn)派，希望馬上拿出點成績來，要再造一個京東一樣的綜合性網(wǎng)購平臺，將產(chǎn)品線擴(kuò)張到各個領(lǐng)域，而不僅僅是銷售富士康的代工產(chǎn)品。
第一次較量的結(jié)果是，杜家濱獲勝。雖然他與郭臺銘的想法背道而馳，但飛虎樂購依然推行了他的規(guī)劃。王強(qiáng)曾負(fù)責(zé)飛虎樂購某地分公司的籌備，他透露，郭臺銘一次與該地政府開會，商討飛虎樂購與當(dāng)?shù)睾献鞯氖乱�，郭介紹杜家濱時很鄭重地說：“我將飛虎樂購交給家濱很放心。”
2010年8月，飛虎樂購宣布正式對外開放，做B2C的綜合商城，之后逐步引進(jìn)百貨、食品等供貨商。此后，訂單量開始飛漲，2010年底，日均訂單量在4000單左右。2011年3月，食品類上線后，每天達(dá)漲到了6000單，甚至8000單。
這樣的成績，對剛起步的飛虎樂購來說已然不錯，但訂單量的增長伴隨而來的是成本的急速增長。有知情者透露，飛虎樂購只向集團(tuán)內(nèi)部員工開放的一年間，飛虎樂購營業(yè)收入6000余萬元并盈利，但面向社會開放后卻在數(shù)個季度連續(xù)出現(xiàn)虧損。
利潤、運營等一系列問題，進(jìn)一步激化了田志堯與杜家濱的矛盾。2011年初，“為緩解矛盾，郭臺銘甚至提出讓田志堯脫離飛虎樂購，再獨立建一個針對內(nèi)部員工的電商平臺。”梁志毅稱。但是這個項目接近完成時，杜家濱也差不多離開了，最后不了了之。
2011年12月，飛虎樂購傳出內(nèi)部調(diào)整、轉(zhuǎn)型的消息。此時，京東商城CEO劉強(qiáng)東發(fā)了一條耐人尋味的微博，“曾威脅我的某個B2C網(wǎng)站今日清盤了。”并戲稱，郭臺銘失去一生進(jìn)入零售業(yè)的最后一次機(jī)會。
2012年初，在董事長任上僅僅一年半時間的杜家濱黯然離開飛虎樂購。行業(yè)中素有“電商深喉”之稱、曾任多家電商高管的龔文祥認(rèn)為，“當(dāng)年杜家濱與郭臺銘以‘收購京東’的方式，與京東洽談，拿到了京東的數(shù)據(jù)后就‘單飛’的做法讓人覺得很不齒。”龔文祥透露，“因為這些事情，杜家濱已離開大陸回臺灣發(fā)展。”
“富”二代
飛虎樂購的失敗被指有其先天性的基因缺陷。因為富士康與郭臺銘一直在用制造業(yè)的思維去做電子商務(wù)。
一名在剛成立時就加入了飛虎樂購，并工作了2年的離職員工向《環(huán)球企業(yè)家》表示，飛虎幾乎沒有所謂的互聯(lián)網(wǎng)、電商的概念，因為他們是“富2代”，富士康是他們的父母，所以電商也應(yīng)該當(dāng)作工廠來投資、經(jīng)營。
然而，“富”二代并不富。郭臺銘給飛虎樂購的投入并不多，第一筆投資只有9000萬元，“現(xiàn)在國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)、電商行業(yè)都在不計利潤、燒錢擴(kuò)張。而工廠主的思維卻是前期一部分投入，依靠加工利潤再進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模。富士康的基因決定了飛虎樂購難以跟外部競爭。”
有業(yè)內(nèi)人士推測，飛虎樂購的9000萬元，刨除掉人力成本，剩下的也就只夠內(nèi)部系統(tǒng)開發(fā)，完全不可能承擔(dān)起物流、推廣的投入。相比之下，京東商城在2011年的融資規(guī)模就達(dá)到了15億美元。 共3頁 上一頁 [1] [2] [3] 下一頁 媒體揭富士康工會真相：員工曾因投訴遭報復(fù) 評論：富士康非人性管理正在回潮？ 富士康再遇“蘋果劫” 返工成本超10億 富士康將在哈爾濱產(chǎn)百萬機(jī)器人取代人工 深圳富士康鼓勵員工辭職 訂單大量流失 搜索更多: 富士康 |
