對李寧來說，這實在是無奈之舉。雖然直到今年年初，張志勇在董事會的支持率還在70%以上，但從業(yè)務(wù)上說，張志勇個人能力已不足以扭轉(zhuǎn)公司目前的頹勢，而且性格上也不適合引領(lǐng)劇烈的變革。不過短時間內(nèi)，李寧很難找到更適合的CEO人選，“張志勇畢竟在李寧公司工作了10多年”，那些履歷光鮮、來了又去的職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)讓李寧吃了不少苦頭，何況他們對公司的了解也不夠。
表面上看起來，還是張志勇在主導(dǎo)目前動蕩的變革局面，但裁員的建議和方案都是TPG在幕后推動促成。
TPG對總部員工裁員提出的比例高達(dá)30%，如果按照總部人數(shù)2000多人計算，被裁員工將達(dá)600人，其中包括一些在李寧公司工作了好多年甚至10年以上的老員工。
這樣的指令讓原人力資源總監(jiān)覺得下不了手—無論從個人感情還是實際業(yè)務(wù)操作層面，她都備感壓力。她跟董事會進(jìn)行了一番激烈爭執(zhí)，董事會連夜開會，第二天便宣布與她解約。其實，她作為替罪羊的身份早已顯露。李寧公司一位知情人士對《第一財經(jīng)周刊》說，張志勇在新年致辭中總結(jié)了公司企業(yè)文化上的許多問題，“明顯是指向她”。
這個舉動讓李寧公司內(nèi)部氣氛驟然改變，如行船亮起了即將駛?cè)氡╋L(fēng)驟雨的信號。
裁員是從財務(wù)角度調(diào)整公司業(yè)績最直接的舉措。這家公司的確面臨財務(wù)上的巨大壓力。一家為李寧提供生產(chǎn)代工的公司告訴《第一財經(jīng)周刊》，原本李寧付款周期是30天，但現(xiàn)在已經(jīng)延長到120天。這并不是個案，另一位李寧的合作伙伴也提到，與之談妥的合同款項的付款也延后了。
而眼下，李寧公司又迫切需要資金。從2009年開始出現(xiàn)庫存危機(jī)至今，2011年李寧的庫存壓力爬到頂峰，公開數(shù)據(jù)顯示，2011年年末，李寧的產(chǎn)品庫存相比2010年同期增加了2億元。
為了緩解經(jīng)銷商的壓貨壓力，提升其進(jìn)新貨的能力，李寧公司去年表示將從經(jīng)銷商那里回購總額達(dá)3億的存貨，這一比例大約是2010年李寧總銷售額的6%。這些被回購來的存貨，一部分將被放到李寧的工廠店出售，另一部分則在網(wǎng)上出售。李寧的工廠店是2010年下半年起開始設(shè)立的，不斷攀升的存貨是發(fā)展工廠店最主要的動力之一。
與此同時，李寧內(nèi)部的人力和運(yùn)營成本也高得驚人。德意志銀行的研究報告稱，盡管李寧公司2011年收入預(yù)計比2010年下降6%至7%，但整體費用，包括經(jīng)銷成本和行政開支，卻預(yù)計同比增加7%至8%。
張志勇認(rèn)為這導(dǎo)致了公司內(nèi)部人浮于事—不計入零售部門，李寧公司為品牌服務(wù)的員工人數(shù)超過1300人；公司的成本中心高達(dá)700多個，而過多的職位細(xì)分使管理成本升高，效率卻在降低。這種情況在安踏的對比之下顯得尤為扎眼：安踏的銷售業(yè)績已經(jīng)和李寧平起平坐，但其總部的人數(shù)僅為其幾分之一。
總監(jiān)級別的中層管理者成了裁員重點。一位李寧公司在職員工把他們的角色描述為“傳聲筒”—他們要耗費很多時間開會，但做的最多的事情卻只是向下傳達(dá)高層指令，無法形成自發(fā)的管理思路。公司形成了一種現(xiàn)象：高層總是給人感覺能力不夠，中層只負(fù)責(zé)傳達(dá)，而到了底層執(zhí)行層則總是覺得缺人、缺資源、缺經(jīng)費。
李寧公司希望把國外市場收入對公司貢獻(xiàn)比例提升至20%，并在2010年試水美國市場，但是至今并不成功。一位國際業(yè)務(wù)總監(jiān)因此“被離職”，因為在品牌力不足的情況下，他能想到的唯一提升銷量完成考核指標(biāo)的辦法，就是將在國內(nèi)標(biāo)價幾百元人民幣的運(yùn)動鞋以9.9美元的價格甩賣給美國當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商。這名總監(jiān)被召回談話，對他的“指控”是領(lǐng)著高薪，每月來回都坐商務(wù)艙，錢沒少花，卻沒給公司帶來什么真正有價值的思路和主意，只是為了應(yīng)付老板制定的銷售指標(biāo)。
這家公司決定不再對這樣的管理層過于寬容。
同樣，公司內(nèi)部充斥著不少懶散的老員工，習(xí)慣彼此間稱兄道弟，認(rèn)準(zhǔn)公司不會對自己下手，越來越缺乏責(zé)任感。有一次，一個負(fù)責(zé)門店運(yùn)營的管理者把門店內(nèi)鞋托的方向給設(shè)計錯了。按道理，鞋托的方向必須有個傾斜方向，才能放置樣鞋，樣鞋一般展示的是左腳那只；但那一次，所有鞋托的傾斜方向都錯了，只能放右腳的鞋。原本那批樣鞋浪費了不說，還耽誤了上新品的時間。“出了這么大一個問題，最多就是內(nèi)部檢討一下，大不了罰點錢。”這些人現(xiàn)在成了裁員的重點對象。
那些之前高薪聘請的外部職業(yè)經(jīng)理人現(xiàn)在看起來也物非所值，他們并沒有帶給公司管理和文化真正的改變。用高薪聘請來自跨國公司的職業(yè)經(jīng)理人是李寧的想法，他作為創(chuàng)始人，一直在致力于“去家族化”，試圖擺脫自己對公司和品牌的影響—盡管這很難，2008年的奧運(yùn)會反而加深了這一影響。
但這個做法卻屢屢受挫。那些外來的職業(yè)經(jīng)理人總是被認(rèn)為與李寧的文化和價值觀格格不入。他們帶來的耐克、阿迪達(dá)斯的模式及改革沒有在李寧得到認(rèn)同。幾年前，一名外來高級經(jīng)理人試圖推翻李寧現(xiàn)有的設(shè)計，認(rèn)為運(yùn)動服不應(yīng)該都是黑白灰，而欲加入更多色彩，注入更多休閑風(fēng)，這個被認(rèn)為“走得太遠(yuǎn)”的改革最終沒有執(zhí)行，這位高管也就此離去。這樣的故事在過去幾年發(fā)生了許多次，他們除了被認(rèn)為“經(jīng)驗不足”外，其高薪也造成了很多李寧老員工心理上的不滿。
張志勇否定了公司對外部高級人員多年較大比例的直接使用的做法，認(rèn)為這是對現(xiàn)有人員的一種沖擊。他認(rèn)為正是這一點造成了公司內(nèi)部文化的缺失。
這場重新反思的運(yùn)動把李寧公司既有的文化翻了個底朝天。更多的怪現(xiàn)象不斷被發(fā)掘出來，你甚至很難相信其中一些現(xiàn)象會發(fā)生在一家完全要“自食其力”的民營上市公司身上，以為自己穿越時光來到了一家1980年代的中國國有企業(yè)。
公司的管理一度似乎陷入了一種無序狀態(tài)。比如，即便公司的伙食不錯，大家還是熱衷于開車出去覓食，而且所有餐費都由公司承擔(dān)，“只要你寫上‘業(yè)務(wù)交流’，根本沒有人查這筆錢的用處”。甚至還出現(xiàn)了去外地出差而不用填寫任何申請單的現(xiàn)象，“誰也不知道這個人上哪兒去了”。不同部門的員工到同一個目的地出差，訂的航班即便只相差十幾分鐘，也不將行程合并到一起，他們分別預(yù)訂兩部負(fù)責(zé)接送的采購車，每部得花上400元。
就在前不久，一位級別并不高的品牌部員工因為收受回扣被內(nèi)部查處，直至被公司起訴。從2011年至今，像這樣因為拿回扣被公司辭退的員工，有三四例。“級別非常低的人也能操縱很多資源，這很可怕。”一名在職員工說。
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